Første norske sikkerhetsrådgiver

– Det begynte vel egentlig på Dragefjellet skole i Bergen, Sjøguttlinjen i 1956, forteller Berle. – Deretter var jeg to måneder i Stavanger på skoleskipet Gand, så syv år i handelsflåten, forskjellige båter; tankbåter så vel som stykkgods. I 1964 ble jeg tatt inn i marinen, og det trivdes jeg òg med, så der ble jeg værende i syv år. Jeg var på åremålskontrakt, slik at jeg måtte bestemme meg før jeg fylte 30 år om jeg skulle gå inn fast, eller finne meg noe annet å gjøre. Så hadde jeg noen venner (tidligere kolleger fra forsvaret) som hadde begynt i oljen, som sa at dette vil være noe for meg. Så jeg begynte i oljen, februar 1971, og skulle ut på Gulftide som hjelpearbeider, «roustabout» som det het den gangen.

Roustabout på Gulftide

– Du hadde utdanning som sjømann, men offshore måtte du starte på laveste trinn?
– Det var interessant likevel. Det gjorde meg ingenting, på den tiden som nå, var det viktig å ha en jobb. Det var viktig å ha noe fast, og pengene lokket, så vel som eventyrene. Jeg hadde akkurat den samme følelsen da jeg reiste til sjøs første gangen, som når jeg reiste på en plattform for første gang, nå med helikopter. Jeg husker utmerket godt den første turen med helikopter. Det var spesielt å reise én og en halv time ut og så lande på et bitte lite helikopterdekk. Det var en masse oppgaver; en haug med skrapjern om bord skulle settes sammen, for her skulle man da starte opp med prøveproduksjon av det store Ekofiskfeltet.

– Hva slags firma var du ansatt i ?
– Det var ODECO som hadde et datterselskap som drev Gulftide. Phillips hadde fått sine første supervisorer da, som kom om bord for å lede arbeidet med å sette sammen produksjonsutstyret. I dag ser vi at det var en bitteliten «plant», eller fabrikk, men den gang var det store dimensjoner. Store tykkelser på stålet, store tanker, det var både «testseparator» og mottak for gass og olje under høyt trykk fra brønner som stod på havbunnen. Det var første gang i Norge vi hadde en såkalt subsea- eller undervannsoperasjon. Oljen og gassen ble ført om bord på Gulftide. Der ble gassen brent av, og oljen sendt direkte om bord i tankbåter som lå ved lastebøye ved siden av. Sommeren 1971 fikk vi startet opp produksjonen etter at vi hadde satt sammen alt utstyret. Da kjente jeg utstyret så godt at jeg ble bedt om å være ekstra om bord på oppstarten. Det var to supervisorer [ledere] fra Phillips som spurte om jeg kunne jobbe som operatør, sammen med dem som var leid inn fra England til å drive anlegget. Det var nemlig Flopetrol fra England, som var med på å drive anlegget.

Den første helikopterulykken

– Du avanserte i gradene da?
– Egentlig ikke, for jeg var fremdeles «roustaboat», men jeg var stadig frempå og spurte om Phillips skulle ansette nordmenn. Jeg viste at noen nordmenn hadde fått jobb på land. I mellomtiden fikk jeg stadig vekk litteratur av disse supervisorene [lederne], bøker som jeg måtte lese. Jeg forstod ikke den gangen betydningen av dette. Det var gamle bøker om «wooden pipelines» (rørledninger av tre), veldig mye historikk, og veldig mye teknisk litteratur ifra API (American Petroleum Institute). I ettertid viste det seg at dette var egentlig den faglitteraturen som du måtte kunne litt om, så jeg fikk en tyvstart der. Det viste seg å være veldig nyttig da Phillips omsider begynte å ansette folk.

De fleste nye ble ansatt 12. februar 1973, men jeg ble ansatt den 10. februar, to dager tidligere. Jeg fikk en dag ekstra ansiennitet for hvert år jeg hadde jobbet på Gulftide. Det med ansiennitet hadde betydning på den måten at jeg fikk velge ferie først. Når Phillips begynte å ansette nye norske, ble jeg instruktør sammen med en av Phillips Supervisorene, Phil Case. Senere kom det flere instruktører. Vi holdt til i sentrum av Stavanger, det som i dag heter Ovenpaa, den gang Torgheim Cafe. Først var det en uke opplæring på Torgheim, og så tok vi med gjengen ut på Gulftide. Vi ansatte 12 og 12 på den tiden der, noen ganger 20. Så hadde vi både teoretisk og praktisk opplæring på Gulftide. Den praktiske delen gikk ut på å vise hvordan man drev produksjonen. Det gjaldt kontroll av trykk, temperatur og pumper, og ikke minst dette med å få gassinnholdet ut av oljen før man kunne sende oljen med båtene. Gassen den gangen ble jo bare brent direkte. Det var store mengder gass som ble brent opp.

Men tilbake til treningen på land. Allerede i 1973 hadde drillingfolkene  etablert seg i første etasje og drev med opplæring ut av BOB, altså en Blow Out Preventor, som skulle hindre utblåsning. En eldre supervisor, Dave Sharp, ledet opplæringen. I andre etasje holdt man litt mer basis trening. Når vi hadde denne gjengen ut på Gulftide, var det mange som var forskrekket over at de måtte fly så lang utover havet i helikopter.

På en av turene måtte vi nedom «Ocean Viking» for å få mer «fuel». Vi hadde akkurat lettet derfra, så kom en av pilotene bak til meg og sa at vi har fått melding om at et helikopter har styrtet. Vi måtte holde utkikk etter dem. Allerede den gangen var det etablert en rett linje fra Stavanger ut til Ekofisk med såkalte checkpoints: Alpha, Bravo, Charlie [Ekofisk 2/4 A, 2/4 B, 2/4 C]. Dette helikopteret hadde ikke meldt  fra at de var på Checkpoint Charlie. Så vi gikk mot det punktet, og etter en 15-16 minutter fant vi det.

Helikopteret lå med bunnen i været. Vi så mange folk i sjøen, og vinden holdt på å blåse opp mot kuling. Den gang hadde ingen på seg redningsdrakt. De hadde heller ikke på seg livvest.

Vi prøvde å kaste ut en flåte til dem, men da var bølgene blitt så høye at de kunne ikke se flåten. Jeg snakket med piloten igjen, og vi ble enige om å fly enda tettere opp til folkene. Så kastet vi ned en flåte, omtrent i fanget på disse gutta. Jeg kjente jo de som var der nede, og i ettertid var det en av de som fikk flåten i fanget som sa: «du prøvde pinadø å treffe oss». Vi mistet fire venner den gangen.

Etter å ha kommet til land igjen sa jeg til guttene at nå tror jeg det er best dere ringer hjem. Dette vil komme på nyhetene og da er det noen som blir bekymret. Dere skal bare ringe hjem og si at alt er i orden, så skal vi få ny «fuel», og så reiser vi ut igjen. Det var en brå start for mange, og en sterk opplevelse. Og i ettertid vet jeg at flere av disse som da ble ansatt, vegret seg for å fly med helikopter. Noen gjorde det likevel, og hadde det ikke godt. Den dag i dag er det svært mange som kvier seg for reisen til og fra med helikopter.

– Dette var den første helikopterulykken som skjedde i Nordsjøen?
– Ja, og det satte sine spor. Andy Anderson, safetymann [mann i sikkerhetsavdelingen] fra Statene, var veldig interessert i å få meg over i safetyavdelingen [sikekrhetsavdelingen]. Jeg var ikke så interessert for jeg syntes det var mye mer interessant å jobbe med produksjon. Der var det flere utfordringer, og jeg fikk brukt min erfaring og opplæring som instruktør fra forsvaret til fulle. Men Andy Anderson ga seg ikke og var på meg hele tiden. Han spurte meg hva vi skulle gjøre, hvordan vi kunne beskytte folkene og så videre. Vi ble enige om at en våtdress burde man ha. Det var det beste for å beskytte mot kulden. Vi fikk tak i gamle kart som tyskerne hadde laget, under krigen med sjøtemperaturene i havområdet. Det fortalte hvilken temperatur vi egentlig måtte beskytte oss mot, hvis vi skulle komme i sjøen. Dermed ble våtdrakten innført, og vi begynte å bruke den.

Våtdrakter på helikoptrene fra 1973

– Når var det de første overlevelsesdraktene ble tatt i bruk ?
– De første våtdraktene ble tatt i bruk allerede fra høsten 1973. Siden har vi hatt samarbeid med Helly Hansen og andre leverandører. Vi har fått drakter som gir fullgod beskyttelse for det tidsrommet som vi vet vi vil trenge for å kunne berge folk. Beredskapen fra den gang og frem til i dag har utvidet seg internasjonalt, og inkluderer alle landene som er rundt Nordsjø-bassenget.

– Før 1973 reiste folk i dagligtøyet sitt?
– Ja, hatt og frakk. Selv hadde jeg en pepitarutete koffert. Det var det alminnelige reiseantrekket vårt den gangen.

Sikkerhetsopplæring

– Når du drev med opplæring, foregikk det på norsk eller engelsk?
– Begge deler. Engelskkunnskapene var en av grunnene til at jeg fikk jobb så tidlig. Vi snakket jo mye engelsk da jeg var på sjøen. I forsvaret gikk det også mye på engelsk, og språket falt veldig naturlig for meg. Jeg kunne både lese og skrive det. Når det gjaldt opplæringsmateriell fantes det lite litteratur i 1973. Vi måtte lage det meste selv med klipp og lim. Et av de store problemene var å forklare nye folk de enorme kreftene vi skulle kontrollere, olje under trykk og temperatur. Det var viktig å få forklart til folk hvordan shutdown-systemet (nødnedstegningssystemet) fungerte. Dette var pneumatiske systemer.

Pneumatiske systemer

– Pneumatiske systemer er luftstyrte systemer. Hvis noe skjedde, utløste det luften og da tapte man styreluften, så begynte ventilene å tre i kraft: bang, bang, bang, og så fikk vi stengt av kreftene. For å kunne forklare dette måtte man gjerne bruke banale uttrykk som for eksempel en flottør i et toalett som ligger og styrer vannivået, og åpner eller stenger for en ventil. Det gikk egentlig veldig greit når man kunne forklare det på den måten, og samtidig bruke en del sånne pappmodeller satt sammen med binders for å vise hvordan dette beveget seg. Den gang hadde vi ikke avskårne ventiler vi kunne bruke.

Folkene vi ansatte var utrolig dyktige. De tok stoffet godt og fort, og syntes det var veldig interessant. De ble ansatt på nye plattformer, for eksempel Alpha-plattformen [Ekofisk 2/4 A]. Mens vi holdt på med prøveproduksjon, så ble jo Ekofisk-byen bygget. Prøveproduksjonen på Gulftide finansierte for en stor del hele oppbygningen av Ekofisk-byen. Selve senteret med satellittplattformer var jo verdsatt til bortimot 50 milliarder kroner.

En ting som fascinerte meg, det var tykkelsen på stålet som skulle brukes i rør og maskineri. Ganske tidlig i prosessen, visste vi at det skulle bygges rørledning, én til Tyskland for gass og én til England for olje. I mellomtiden sløste vi bort millioner av kroner ved å brenne gassen. Dette skjedde i en fase hvor vi hadde et reservoar som var perfekt i den forstand at det var helt mettet med gass, og hadde ganske høyt trykk. Engelske spesialister som var over for å ta prøver sa at det var en «nice and sweet gas». Det betydde at det var veldig lite urenheter i gassen. Den hadde en veldig god brennverdi, og man kunne dermed fått en veldig god pris for den. Jeg husker at til å begynne med fikk vi betalt 2 dollar og 48 cent for et fat med olje, men det var ingen som snakket om verdien av gassen. De kontraktene Phillips senere fikk tegnet for rørgass, viste seg å være gullkantet av mer enn en grunn. Til å begynne med tenkte folk i Europa at dette ville være en liten «blast», altså det ville være over i løpet av noen år. Så Phillips fikk en veldig god kontrakt, og en god pris. Men det viste seg jo å bli bare mer og mer og mer. Da vi begynte i 1971 gjorde Phillips regning med å få opp ca. 15 prosent av det som var i reservoaret, og at det ville være jobb for oss i 15 år. Plattformene ble bygd for å vare i 15 år.

– Men gassen ble ikke den pumpet tilbake i reservoaret ?
– Ja, først senere. Først da vi så at vi måtte å få opp mer olje, måtte vi få overtrykk i reservoaret. Det viste seg at selv når gassledningen var kommet på plass, hadde vi mer gass enn det vi egentlig kunne få plass til – eksportere. Det var mye våtgass ved siden av den tørre gassen, og det ble bestemt at man skulle bygge en kompressor for å få komprimert gassen, og få den ned igjen i bakken. Dette var jo verdens største sentrifugalkompressor, og den stod på Charlie-plattformen på Ekofisk-senteret. Bare for å få et inntrykk av dimensjonen: tykkelsen på stålet i veggene på denne kompressoren var 11 tommer.

Vi hadde problemer første gang vi skulle kjøre den. Det viste seg at man ikke fikk den utnyttelsen man skulle ha. Det var noen sentrale lagre som måtte byttes ut. Men vi fikk det til å fungere, og pumpet gassen ned i reservoaret med oppimot 9000 punds trykk. Siden ble det laget andre pumper for å pumpe den våte gassen ned igjen i reservoaret.

Vernerepressentant under byggingen av Komplekset

– 1. desember 1973 begynte jeg i safetyavdelingen, som safetyoffiser, og da ble plutselig arbeidsfeltet mitt mye større. Da var jeg med der hvor det var størst aktivitet, og måtte reise rundt. Mye av aktiviteten til å begynne med, gjaldt konstruksjon. Det var mye sveising. Dette med varmt arbeid, ble jo en egen ting man måtte passe på midt oppe i dette med olje og gass under høyt trykk. Spesielt var det hektisk ved oppbyggingen av Ekofisk-tanken.

Ekofisk-tanken ble jo egentlig bygget for å fungere som en mellomlagringsstasjon. Man produserte oljen og for å ha en kontinuerlig produksjon ble tanken i perioder med dårlig vær, brukt som buffer. Det vil si når bølgene var for store til at oljen kunne pumpes direkte om bord i tankbåter. Senere kom oljeledningen til Teesside.

Selve betongkolossen som kom ut var tom på toppen da den kom ut. Alt som står på toppen er bygget der ute, og sveiset sammen. Det var et enormt arbeid. Det ble jo bygget en egen liten by av brakker på Tanken, vi kalte den for «China Town». Det var jo enormt med folk som jobbet der, i veldig stor grad folk i fra det internasjonale miljø. Det var fra Libanon, Spania, Mexico og andre land. Det var slik på den tiden at man ikke visste om de hadde vært om bord i én uke eller én måned, eller kanskje ett år. Men det var dyktige arbeidere. Vi snakket ikke spansk, og mange av dem snakket ikke engelsk. Vi måtte bruke tolker, men vi hadde et veldig godt system som gjorde at vi gikk rundt og sjekket områdene før de fikk lov til å begynne å jobbe. Vi gikk inn og sjekket mens de jobbet, og mange ganger var vel lykken bedre enn forstanden med all den aktiviteten som foregikk.

«Hot Work Permit»

– For hver operasjon hvor man skulle sveise eller gjøre noe varmt arbeid hadde man en såkalt «Hot Work Permit». Det var et system vi fikk fra Statene. Første gang jeg var borti det var i 1971. Da skulle vi gjøre en sveisejobb på Gulftide. Det var kommet en normann fra Randaberg Sveis, han jobber for ConocoPhollips i dag. Han etterlyste: «Skal vi ikke ha en ‘Hot Work’ på denne her?» Da spurte jeg: «Hva er det for noe?». Da kunne han fortelle at på raffineriet på Sola, på Shell-raffineriet, hadde de «Hot Work Permits». Da sa jeg: «Vi bare lager en slik en». Så på et lite A4-papir laget vi den første «Hot Work Permiten» på Ekofisk. Da jeg nevnte dette for amerikanerne sa de at det fantes et slikt system der borte. Så fikk vi sendt det i fra Statene.

Da vi bygde Ekofisk-tanken, var det opptil 500 slike permiter per dag. Vi må huske: at det var kontinuerlig drift. Gyldigheten for en slik permit var bare for de tolv timene arbeidsdagen var. Når der kom et nytt skift, måtte de ha en ny «Permit». Da ble det ganske tidlig opp om morgenen, og ganske sent til køys om kvelden.

– Hvordan var din stilling i organisasjonen ? Hvem jobbet du sammen med ? 
– Vi i Safety [sikkerhetsavdelingen] var jo underlagt plattformledelsen. Samtidig hadde vi sjefen vår på land. Det var veldig viktig at vi hadde en fri og uavhengig stilling slik at vi kunne påpeke mangler, selv om det gjaldt noe med sjefene. Det var utrolig sjelden at  plattformsjefen gikk imot det som ble påpekt. Siden så fikk vi en superintendent [verneleder] som skulle være sjef for hele Ekofisk-området.

 1. november 1975 oppsto det brann på Ekofisk Alpha. Det var et 10 tommer stigerør som var rustet og som brast av like over vannflaten. Hele plattformen ble innhyllet i brann og røyk.

Vi som stod på Ekofisk-senteret, flere kilometer vekke, trodde at her kunne ingen overleve. Vi så faktisk talt at det brant i livbåtene, og de datt jo ned på sjøen. Da snakket jeg med sjefen, Dow Greenly, og sa at vi må reise bort å se om folkene hadde kommet seg vekk. Vi så at en av livbåtene, det vi kalte for en pickupbåt, en åpen livbåt, en Billingstad båt, sertifisert for 51 mann, var kommet på vannet. Været var jo fantastisk, helt klart og ingen vind.

Det viste seg i ettertid at alle hadde kommet seg vekk fra plattformen, men en av kapslene, den som var nærmest boreriggen, hadde blitt utløst på feil måte, slik at av fem mann som gikk om bord var det kun to som overlevde. Begge ødela ryggen. En av de overlevende kom seg såpass etter noen år at han kom tilbake i arbeidslivet, men nå er også han borte.

Etter helikopterulykken i 1973, begynte vi med survival suites / redningsdrakter. I 1975, etter denne brannen, fikk vi også avdekket at det var manglende kunnskaper om hvordan man skulle frigjøre en livbåt på sjøen. Da innført vi ordningen med at ingen skal overnatte på Ekofisk uten å ha fått seg en sikkerhetsorientering som blant annet forteller hvordan man skal bruke livbåt og så videre. Allerede før den tid hadde vi hatt treninger med Phillips personell på land. Livbåter opphengt i daviter var satt opp på kaien nede i Dusavik. Vi trente på sjøsetting av båtene, og hvordan de skulle kjøre båtene.  Senere bygde vi en stasjon som vi donerte til maskinistskolen eller den maritime skolen på Kalhammaren i Stavanger.

Først etter «Aleksander L. Kielland»-ulykken og «Leiro»-utvalget fikk man formalisert opplæring som skulle være for alle som kom ut. Ellers var det helt tilfeldig hva selskapet man jobbet for ga deg  av opplæring.

Det var også behov for branntrening. Det viste seg med mange småbranner som vi hadde, men spesielt etter den storbrannen i 1975. I etterkant ble det fokusert enda mer på branntrening. Jeg reiste selv bort til Statene og fikk være med på branntrening. Jeg fikk se hvordan de hadde lagt det opp på Texas University hvor de hadde verdens største brannfelt.

Opplæring av Phillips-ansatte kontra kontraktører

– Var det like store krav til opplæring for kontraktører som for Phillips-ansatte?
– Først nå i 2003 har vi satt like krav til kontraktøransatte, som til egne ansatte. Først nå var det snakk om en 0-filosofi. Tidligere var det alltid sagt at vi kan ikke sette samme krav til kontraktøransatte, for kontraktøransatte jobber mye tøffere. De jobber med mye farligere stoffer og har mye mer «hands on» arbeid, enn selskapets egne ansatte. Dermed var det hele tiden forskjellige krav. Man kunne tolerere tapt arbeidstidskader for de som var innleid, i større grad enn for sine egne. Nå er det heldigvis historie, nå er vi kommet der vi egentlig skulle ha vært til å begynne med. Et felles mål, og en felles strategi: Man skal ikke akseptere ulykker.

Når det gjelder branntrening, så hadde vi jo samarbeid her med brannvesenet i Stavanger. Vi hadde samtaler med dem allerede i 1973, og i samarbeid med brannvesenet fikk vi bygd opp en del utstyr ute på Forus, ved den gamle helikopterterminalen. Det var jo et øde område den gangen, og vi fikk laget enkle fasiliteter som skulle simulere olje-/gass-brann ut av rørflenser pumper og så videre, og hvordan man skulle kunne kontrollere/slukke dette ved hjelp av vann og pulver.

– Det er jo ganske eksplosive saker dette her med olje og gass?
– Det viktigste var egentlig å lære folk at det var ikke alltid at man skulle slukke en brann, men man skulle prøve å kontrollere den, skjerme seg selv og utstyr, til man kunne komme fram til en ventil som kunne isolere det som brant. Hvis man slukket brannen for raskt, og fremdeles hadde lekkasje, ville det bare oppstå en enda større gassky som, hvis den antente igjen, ville skape en kraftig  eksplosjon. Vi sendte grupper rundt omkring, jeg holdt på å si «hele verden», for å lære disse teknikkene. Spesielt våre egne folk innen Safety, som etter hvert ble nye Safety-offiserer. Mange ble rekruttert fra et maritimt miljø. Folk som hadde vært til sjøs, hadde vært igjennom disse tingene. De visste at det nytter ikke å trykke på knappen for å ringe til politi eller brannvesen for å få ryddet opp, det måtte vi gjøre selv, og da måtte du ha kunnskapen til å kunne gjøre det.

Brannen på Ekofisk 2/4 A

– Førte brannen på Ekofisk 2/4 A til andre sikkerhetstiltak og bedre brannberedskap?
– Ja, selvfølgelig. Ikke minst ble det satset på preventive tiltak. Dette med kontroll av rørsystemer. Det gjaldt både Oljedirektoratet og Det Norske Veritas. Vi brukte Veritas [DNV] til å gjøre kontroller på tilsvarende stigerør, ikke minst i «splash»-sonen hvor flo og fjære og bølger skvalper inntil stigerørene. Stigerørene i seg selv var veldig godt beskyttet. Tykt tjærebelegg på utsiden av rørene, og på utsiden av det igjen, store betongkapper. Men disse ble skadet.

Når vi skulle ha inn utstyr måtte vi ta inn supplybåter og slikt. Stigerørene lå på utsiden av plattformen og hvis de ble dunket av disse supplybåtene begynte det å komme sprekker i betongen, som tillot vannet å tære. Disse skvalpesonene, de ble slipt ned, og man målte tykkelsen på stålet.

Man hadde jo gjort dette før, på alt prosessutstyr. Noe av det første som safetyavdelingen hadde som oppgave, var å gå rundt å ta referansemålinger, av alle prosessrør, det være seg olje og gass, for å kunne ha noe å referere til senere. Da avdekket vi for eksempel på flere av plattformene at det var satt inn feil rør. Når plattformene ble satt sammen, kom de med store «barger» [lektere]. Store kranfartøy og lektere, løftet av modul for modul som var ferdigbygget andre steder for så å bli satt sammen på plattformen. Modulene kunne ikke være så perfekt tilpasset at de klappet helt sammen. Det måtte være et mellomrom, og i disse mellomrommene, der hvor det manglet rør, måtte dette tilpasses lokalt. Det måtte sveises på rør. Vi fant flere plasser der det var brukt feil spesifikasjon på rørene for disse mellomstykkene. Det var ikke bra siden de ble utsatt for stort trykk fra olje og gass.

– Så det ble avdekket feil etter brannen på Ekofisk 2/4 A?
– Ja, både før og etter Alpha. Dette var jo prosesser som var kjent i industrien. Det var jo ikke nytt å bygge installasjoner på denne måten. Men på Ekofisk var installasjonene større og på dypere vann, lengre fra land, enn for eksempel i Mexicogulfen. Det fantes erfaring å bygge på. Svært mange av de første inspektørene var erfarne folk som var trukket inn fra land som Amerika, Egypt og Libya. De hadde vært rundt i verden på andre prosessutstyr.

– Ble det brukt inspektører fra Oljedirektoratet, Veritas eller interne inspektører?
– Nei, dette var internt i Phillips. Inspektørene fra Oljedirektoratet, vokste jo opp sammen med oss. De begynte å etablere seg allerede i 1972. De kom ofte på besøk på Gulftide og Senteret for å se hvordan vi gjorde det der. Mye av det vi gjorde, og feil som ble avdekket, lå til grunn for de retningslinjene som ble utarbeidet. Regelverket vokste og ble den store haugen, inntil de forsto at de kunne ikke bygge det ut på den måten. Vi hadde en utrolig god dialog. Det ble læring gjennom erfaring. Vi hadde også tillit til hverandre, selv om man selvfølgelig kan se i ettertid at man også prøvde å lure seg til ting for «her sier jo regelverket at man kan gjøre sånn…. Kan vi finne en måte å gå rundt regelverket på?». Det ble jo prøvd.

Utblåsingen på Ekofisk 2/4 B

– Litt senere skjedde utblåsningen på Ekofisk 2/4 B-plattformen. Hvordan opplevde du det?
– Ja, 22. april 1977. Jeg satt hjemme da det skjedde. Allerede dagen etter kom det på nyhetene og vi fikk se det på TV. Da jeg så de første TV-bildene hoppet jeg i stolen, ringte ut til basen og jeg sa at brannpumpene går enda. Det kunne jeg se. Jeg kjente plattformen så godt at jeg kunne se at vannet kom ned, og det måtte komme fra brannpumpene, selv om «Seaway Falckon» sprøytet vann på plattformen. Så jeg ringte og sa at:

«Dere må få folk om bord for å stoppe de brannpumpene, fordi at det er deler på brannpumpen som vil stå å gløde når de går, og hvis vinden snur så smeller det.»

Da ble selvfølgelig jeg kalt til basen med en gang, sammen med partneren min, han var også safetysupervisor, Jerry Dupri. Vi kom ut til Ekofisk-senteret og fikk beskjed av Adams, som var superintendent der ute om at jeg og Dupri skulle lede sikringen av brønnen. Så vi reiste bort på «Chocktaw» som lå ved siden av 2/4 Bravo den gangen, og vi delte døgnet mellom oss, dag og natt. Da hadde de fått folk om bord og kappet av ledninger og sikret brannpumpene, slik de ble stoppet. Dermed fikk vi tatt vekk en antennelseskilde. Så måtte vi dirigere «Seaway Falcon», for når de skjøt  med disse kanonene, to kanoner på hver side, kunne de ikke se om de traff plattformen med direkte stråle. Vi hadde lært fra Ekofisk Alpha-brannen i 1975, den gang reiste vi om bord på Alpha mens det brant fremdeles og vi lette etter folk.

Det var så varmt inni boligkvarteret i Ekofisk 2/4 A i 1975 at hjelmene rant ned etter veggen fra hattehyllen.

Jeg husker en veggmontert telefon inne i byssen. Det var så varmt at jeg ikke greide å puste der. Det var bare å trekke pusten, løpe inn, kikke og løpe ut igjen. Da så jeg telefonen sige sammen, så varmt hadde det vært. Vi måtte trekke oss vekk. Det begynte å ta seg opp igjen med røyk, og vi ville finne kilden til dette. Jeg hadde med radio og vi ble kalt tilbake igjen. Nå ville ikke helikopteret mer. Skulle vi komme oss vekk, måtte vi bare komme oss opp med en gang. Helikopteret kunne ikke lande, fordi helikopterdekket var ødelagt. Det var helt bulkete. Så vi kom oss vekk. Og så satte vi «Seaway Falcon» til å forsøke å slukke på Ekofisk Alpha. Men det som skjedde var at de faktisk skjøt plattformen i stykker med disse vannkanonene. Vinduene i boligkvarteret motstod ikke dette vanntrykket.
Derfor prøvde vi nå når «Seaway Falcon» skulle bruke vann mot plattformen mens vi var om bord for å forsøke å stenge oljestrømmen, å dirigere «Seaway Falcon» dirigeres slik at vannstrålene ble satt mot hverandre og ble knust før de traff personell.

En annen fare var, som jeg sa den gangen, at vi hadde verdens største lunte. Med all denne oljen og gassen som kom opp, var det veldig mye oljepartikler som hang i luften sammen med gassen, og forsvant i horisonten. Det var stille, pent vær.

Gro Harlem Brundtland var oppe i et av helikoptrene. Hun var jo miljøvernminister på den tiden. Jeg var livredd for at helikoptre, eller for den saks skyld båter som var i nærheten skulle komme bort i denne gasstrømmen. Hadde den blitt antent, hadde vi mistet plattformen.

– Ble det flyforbud da?
– Ja, vi måtte få vekk fartøy og fly fra den sonen. Men så fikk vi bruke «Seaway Falcon» til å skyte vann opp i gasstrømmen, slik at vi fikk noen kilometer med brudd på lunten. Så satte vi i gang. Denne historien er vel dokumentert. Men BOP-en stod jo opp ned. Den stod jo å hang og slang, så vi måtte få festet denne først. Vi måtte få på plass alle boltene. Det var bare 3 – 4 bolter som var i denne. Vi fikk dem på plass og tettet det til.

Jeg glemmer aldri uttrykket på disse guttene. Det var jo Morco sine drillingfolk. Det var nordmenn som var med, og vi måtte bruke slegge og ordentlig tungt utstyr. Da stod de og så på meg med store øyne når jeg sa det var OK å slå.

Plutselig mens man stod der, dette var jo nede i BOP-rommet, og strålen gikk da opp gjennom boredekket, og av og til dreide strålen seg. Den virket jo som en venturi og dro med seg masse frisk luft, men plutselig dreide den seg og kom borti en bjelke, og så var det fullt med gass. Da var det bare å lukke nese og munn og komme seg ut.

Selvfølgelig, vi viste jo det at slår du med slegge mot stål så kan du lage gnist. Til å begynne med var de utrolig spente, men når jeg sa: «Nå kan dere slå», så slo de. Jeg stod der med eksplosiometer, men dette måleinstrumentet ble overbelastet hver gang det kom en dose med gass ned, og  var ikke brukbart. Det visste jeg og, men jobben måtte gjøres. Så da var det egentlig bare å bruke nesen, og jeg holdt på å si, sunn fornuft. Men vi fikk jo slått dette her sammen.

Første gang vi skulle stenge brønnen med denne BOP-en, var Sto Lærdal, informasjonsmann i selskapet, der og ville absolutt ha bilde av dette. Jeg måtte forsøke å holde ham vekke fra gassen, han skulle på død og liv så nært som mulig. Vi prøvde å stenge, og jeg husker at det ble så stille. Fra den enorme støyen som gikk igjennom kroppen, og så ble det plutselig helt stille. Og så smalt det… Da husker jeg at jeg tenkte: «Dæven jeg skulle aldri gitt ham lov til å komme hit.» For da trodde jeg at vi gikk i luften, men så begynte spruten av olje og gass igjen. De sier at jeg hoppet en halv meter i været, og det kan godt hende. Men så fikk vi stengt den ved neste forsøk, og da var det helt på grensen.

Bravo, blow-out, 1977, ulykke, utblåsning,

Noen av sjefene var til stede: Paul «Red» Adair var jo der, «Boots» Hansen og en nordmann. Vi diskuterte i detalj om hvor mye trykk ventilen ville tåle. Vi diskuterte hva som var flytegrensen for metallet. Hvor mye kunne vi presse på.

Etter at vi var kommet fram til maksimum så kom «Red» Adair og sa enda en «hatsh more», det betyr en omdreining til på hver skrue. Og han fikk det som han ville. Om det var det som gjorde det vet jeg ikke, men det var maksimalt og litt til ut av det vi torde å presse på, og da holdt det.

– Ofte får en jo inntrykk av at det var Paul «Red» Adair som gjorde jobben alene der ute, men det var vel ikke sånn i virkeligheten?
– Nei, han hadde jo selvfølgelig erfaring. Han var jo en personlighet, og han hadde en ro over seg «dette fikser vi fint». Denne roen smittet over på de andre som skulle gjøre jobben.

De som gjorde jobben det var egentlig borecrewet selv, norske gutter som sto og hamra og slo, og gjorde den tunge jobben.

– Dette måtte jo være veldig tøft og skremmende å være med på?
– Egentlig ikke. Vi var så giret på å løse oppgaven. Dette var en ny utfordring. Vi var vant til å ha utfordringer hver eneste dag. Man måtte finne løsninger, ikke bare forsøke å lage hindringer, men finne løsninger, og finne en måte å gjøre dette på, så sikkert som mulig.

– Ja, for ellers ved utblåsninger blir det vel boret avlastningsbrønner? Men det skjedde ikke her ?
– Ja, nei for det ville tatt for lang tid, kanskje så mye som en måned. Dette var jo den første store utblåsningen vi opplevde. Som «Red» Adair sa i ettertid: «Med den type operasjon som vi hadde, med så mange brønner, måtte vi gjøre regning med en blowout hvert tiende år». Det har vi jo gjort til skamme. Og det igjen tror jeg skyldes veldig mye alt det preventive arbeidet som er blitt gjort. Enkelte ganger har man kanskje gjort for mye. Vi har skrudd utstyret i stykker for å gjøre vedlikehold. Når utstyret skal ned, det skal fra hverandre og skrus sammen igjen, så blir det slitt. Det gjelder å finne en gyllen middelvei for hvor mye som er nok.  Jeg tror det at hele går som en sinuskurve, det går opp og ned. Jeg tror nok at vi dessverre vil kunne se katastrofer igjen i fremtiden. Fordi at nå i moderne tid skal man ikke lage et bygg med for tykke vegger, når en tynn vegg er nok. Og slik er det også med rør og utstyr, man skal ikke lage det for tungt. Hvorfor lage det 150 prosent når det holder med 100 prosent.

– Men før i tiden la man gjerne på litt ekstra for å være på den sikre siden?
– Det var overdimensjonert utstyr. I Ekofisk-tanken for eksempel var det veldig mye armering fra starten av. Men vi som kom i fra sjøen og hadde sett naturkreftene på store hav, hadde hele tiden en liten skepsis. Et eksempel på hvor sterke naturkreftene er så vi i forbindelse med Ekofisk-tanken. Jeg husker da den skulle settes på plass. Det kom opp dårlig vær. De bestemte seg for å gjennomføre det likevel, men dette gjorde at de egentlig fikk en tregere innsetning enn det som var planlagt. Da tanken ble tauet inn skulle de pumpe vann i den, for at den skulle være i bevegelse. Sjøbunnen var litt ujevn og meningen var at Tanken selv skulle klargjøre sjøbunnen ved å skrelle den flat. Men resultatet ble at den var en tomme skeiv, den hellet litt. Vi fikk en storm et par år senere som var såpass kraftig at den rettet opp hele Tanken. Det var det svært få som trodde på, men dette ble jo målt og funnet.

Senere kom historien om barrièren på utsiden av Tanken. Etter at innsynkningen ble avdekket og dokumentert, og man kunne se at havbunnen ville fortsette å synke, ble det bestemt å få på plass en betongbarrière på utsiden. Denne har en vekt på 900 000 tonn fylt med sand og så videre. Etter at den ble satt ned fikk vi jo en kraftig storm fra nordvest. Da fikk vi dokumentert hva som skjedde. Folk i Safety-avdelingen videofilmet stormen og viste hvordan bølgene virket.

En ting: Vi hadde et samarbeid med værvarslingen på vestlandet. De kunne forutsi når vi ville få så og så sterkt lavtrykk og spå bølgehøyden. Men en annen ting var å dokumentere hva som egentlig skjedde og måle dette. Fra tidligere fantes det jo historier fra sjøfolk som hadde seilt i Nordsjøen om store bølger, men ingen ville tro på dette. Men man kunne se resultatet dersom en båt hadde overlevd og kommet til land med de skadene som var blitt påført. Men de største og farligste bølgene ble trolig aldri dokumentert, for da gikk båten ned. Men med Ekofisk hadde man plutselig målestasjoner. Med plattformer som stod fast på havbunnen kunne man beviselig se at der var skader høyt over normal vannstand. Dermed kunne vi dokumentere hvor store bølgene ble. Bølgene som traff barrieren ble slått tilbake, møtte nye bølger, som bygget seg opp til enda større bølger. Det er det vi kaller for «freak waves» eller «tårnbølger». Så vi hadde faktisk talt bølger som slo over barrièren, med grønn sjø over hele Tanken. De som satt i kontrolltårnene, borte på Hotellet kunne fortelle at et øyeblikk var hele Tanken vekke. Den var dekket av sjø og skum. Hadde man ikke hatt barrièren da, hadde mest sannsynlig store deler av Tanken blitt ødelagt, og antagelig hadde det blitt satt liv til også.

Bedre sikkerhetsrutiner

– Utblåsningen på 2/4 B-plattformen førte vel gjerne til bedre rutiner rundt på de forskjellige installasjonene?
– Ja, en av de viktigste tingene som ble gjort, var at Oljedirektoratet innførte krav om at en BOP alltid skulle være ferdig montert. Ved vedlikehold skulle den ikke ligge i forskjellige deler slik at det ville ta tid å bygge den i sammen. Den skulle henge klar, og være sammensatt når man gjorde sånne og sånne operasjoner. Før  man satte i gang operasjoner måtte man samle folk og diskutere i detalj hva som skulle gjøres, og hvordan, slik at alle hadde en forståelse for dette. I dag har vi jo såkalte JSA eller SJA, «Sikker Jobb Analyse». Hvis det er en i et arbeidslag som er usikker på hvordan jobben skal gjøres, kan han be om å få gjort en sikker jobb analyse. Hvis jobben er startet, har pågått eller det kommer en ny mann inn i laget vil vedkommende bli satt inn i denne. «Dette er hva vi skal gjøre steg for steg». Man går igjennom deloppgavene, faremomenter ved denne deloppgaven, de kompenserende tiltakene og hvem som skal være ansvarlig for dette. Et fantastisk godt verktøy. Jeg er sikker på at selv om dette tar tid – stjeler veldig mye arbeidstid – kan vi kanskje ikke dokumentere i ettertid at det var dette som hindret ulykken, men innerst inne vet vi det. Vi vet at når du gjør rutineoppgaver og skal gjøre noe for n’te gang, går det plutselig galt.

– Et uhell skyldes ofte menneskelig svikt?
– Vi kan ikke si ofte menneskelig svikt, men menneskelig svikt på et eller annet plan. Svikten kan også skje ved design. Det kan være under støpingen av en del. Jo, ofte en menneskelig svikt. For eksempel menneskelig svikt av vedkommende som tar avgjørelsen om at vi kjøper det eller det utstyret. Så viser utstyret seg å ikke være robust nok til å motstå de kreftene som det skulle, og da er det jo krefter både internt og eksternt. I Nordsjøen er det fuktig. Alt står åpent. Det skal det også av sikkerhetsmessige grunner gjøre. Hvis vi lukker alt inne og det skjer en lekkasje kan konsekvensene være større enn om det er åpent og fri lufting. Så det er hele tiden avveininger som må gjøres, alt fra ingeniørene som sitter på tegnebrettet, til mekanikeren og maleren som skal holde dette ved like.

Krav om norsk standarder på utstyret

– Mye av utstyret som ble brukt til å begynne med fulgte amerikanske standarder, som gjerne ikke var tilpasset norske standarder. Var det slik at utstyret måtte skiftes etter hvert for å tilfredsstille norske standarder?
– Riktig, men jeg har inntrykk av at utstyret man hadde til å begynne med var robust. Kanskje var det overdimensjonert. En del elektrisk utstyr ble foreldet etter hvert. Når man valgte nye standarder tok man kanskje vekk en del av sikkerhetsmarginene. Moderne utstyr har ofte flere bevegelige deler. Jo flere bevegelige deler, jo større sannsynlighet for at noe kan gå galt. Jeg vil ikke si at nytt nødvendigvis alltid er bedre. Hele tiden må du vite at utstyret tåler så og så  mye. Hvis man da ønsker å øke produksjonen til 110 prosent, har man da den rette dimensjonen ? Har man noen marginer?

Ofte hører man fra kolleger at man får det man kjøper. Kvalitet koster. Dette er en avveining som vi har hatt i Phillips opp igjennom årene. Hvorfor gjør vi den samme feilen om igjen når vi lager nye plattformer ? Denne erfaringen ble brukt da vi bygde Kilo-plattformen [Ekofisk 2/4 K]. Men den ble jo uhyggelig dyr. Da kom spørsmålet: Hvorfor kjøpe Mercedes, når man egentlig kan klare seg med en Folkevogn ? Det en avveining mellom økonomi og sikkerhet. Når det gjelder sikkerhet vil jeg si det at vi har hatt utrolig god støtte og hjelp ifra toppledelse gjennom alle år.

Jeg har undersøkt litt om selskapets sikkerhetsfilosofi opp gjennom historien. Det var Frank Phillips som var grunnleggeren / gründeren for Phillips Petroleum Company. En ut av hans første nærmeste medarbeidere som overtok, var Boots Adams, som fikk kallenavnet etter sine fine cowboystøvler. Det finnes et bilde av ham hvor han står ved en nydelig gammel amerikansk bil. På nummerskiltet på bilen var det en såkalt «sticker» der stod det «Safety Pays». Frank Phillips ansatte egen lege for sine ansatte allerede i 1917. Så han jobbet jo preventivt. Vi kan dokumentere at første gang man utbetalte en premie eller belønning, for One Million Manhours, altså en million arbeidstimer uten tapt arbeidstid/skade, var allerede i 1944. Og det var en bitteliten «plant» med få folk. De hadde måttet jobbe i årevis for å komme frem til et slikt resultat. Ellers er det veldig lite historisk dokumentasjon å finne innenfor selskapet vårt, men når du snakker med folk har de alltid en sikkerhetsfilosofi med seg. Det ble jo også laget en sikkerhetshåndbok, som etter hvert dukket opp blant  amerikanerne som kom over. Allerede i 1973 laget vi i sikkerhetsavdelingen en ny sikkerhetshåndbok på norsk og engelsk. Den er i A5-format med et vikingskip på fremsiden. På side 15 i denne håndboken, står det at du skal alltid ha en hånd fri for å bruke på rekkverket. I dag ser vi at Statoil spanderer 50 millioner på en bedret sikkerhetsholdning, hvor de tar frem akkurat dette at du skal bruke rekkverket når du går i trappen.

Kulturforskjeller – nordmenn og amerikanere

– Hvordan gikk det at flere nasjonaliteter jobbet sammen på Ekofisk? Hvordan mestret nordmennene å jobbe på engelsk?
– Ikke så veldig godt alltid. Jeg husker da jeg kom om bord på Gulftide var det allerede en nordmann om bord, Jan Stangeland. Gulftide lå jo her borte i fjorden i Stavanger. Den kom i november 1970, og så ble den tauet ut og satt opp i november/desember. I februar året etter når jeg kom om bord møtte jeg Jan. «Å, det var godt det kom en nordmann til, da hadde han en å prate med», sa han. Han jobbet i maskinen, og han kunne jo jobben sin så han hadde ikke behov for å prate med folk. Bare han stelte sine maskiner og fikk dem til å svive var alt i orden.

Fagorganisering – starten på Ekofiskkomiteen

– Men hvordan fungerte kommunikasjonen? Var det et faremoment i det at folk gjerne ikke forstod hverandre godt nok?
– Nei, stort sett var det alltid en formann, en leder. Pluss at i disse gjengene var det alltid noen som forstod nok. Det som var viktig var egentlig å være årvåken slik at man så at man fikk til riktig kommunikasjon. Når vi hadde safetymøter for eksempel hadde vi alltid tolk med, og det gikk veldig fint. Da gikk det på norsk og engelsk og oversatt. Når vi så et eller annet som var feil, var det egentlig bare full stans, en håndbevegelse, en hånd over strupen var egentlig nok til å si at her er det stopp. Det ble alltid respektert. At det skjedde ting som var utenfor vår kontroll, ja, det vet vi. Vi kunne ikke være overalt samtidig, men når man tenker på hvor mye som ble gjort på så kort tid, er det fantastisk.

Det minner meg litt om den første tiden på Gulftide. Vi lurte jo på hvordan folk var organisert. Vi fikk høre det at vi var egentlig organisert i arbeidsmannsforbundet, Stein og Jord. Jeg lurte på hvorfor vi var det? Så var vi tre stykker i sammen: Alf  Knudsen, Geir Gustavsen og jeg. Vi fikk mandat til å undersøke, og vi ville jo helst da være organisert i Sjømannsforbundet, for hvorfor jobbe til sjøs, midt ute i Nordsjøen, uten å ha sjømannsskatt? Hvorfor betale full landskatt? Vi gikk derfor til Sjømannsforbundet og fikk vite det at nei, det hadde foregått en loddtrekning om hvor vi skulle være. Stein og Jord hadde vunnet. Vi gikk da til Stein og Jord og ba dem ta det opp i neste forhandling. Vi ville ha en egen hovedavtale blant annet. De kom tilbake igjen og fortalte at: «Nei, det kunne vi ikke få.» Da bestemte vi oss for å lage noe selv. Men det tok litt tid.

– De som var på flytende plattformer var de i Sjømannsforbundet, De som jobbet på «Ocean Viking» eller «Ocean Traveler»?
– Det tror jeg ikke. Jeg tror ikke det var noen ordentlig organisering i det hele tatt. Jeg vet i hvert fall at vi fikk en radio fra «Ocean Viking». Jeg tror det var i 1972, da skulle de ha en streik. Det gikk ut på radioen. Og vi snakket kun norsk, da forstod ikke amerikanerne. Da husker jeg at vi ga beskjed til ledelsen på Gulftide at vi skulle streike. Ja, det var helt i orden det. Så vi streiket og så snakket de med «Ocean Viking» på radioen og sa «ja, nå støtter vi streiken». Vi fikk svar tilbake at de ikke hadde satt i gang noen streik, for det torde de ikke. Dermed var det slutt på vår streik også.

Det ble ikke noe mer med organisering før i slutten av 1973. Da var det flere som kom til meg, og spurte om ikke jeg kunne gå til sjefen og ordne det slik at vi kunne få et felles møte i Stavanger for å lage en egen organisasjon. Jeg var nede i Dusavik og snakket med Reynholds og spurte om jeg kunne få 150.000 kr av ham for å samle alle ansatte i Stavanger for å diskutere hvordan vi egentlig kunne tenke oss en interesse organisasjon. Han likte tanken. Blant annet kom jeg inn på at vi ikke ville være en politisk organisasjon. Vi ville ikke være med i Stein og Jord. Vi fikk ikke komme med i Sjømannsforbundet, men vi ville gjerne jobbe for at vi kunne få sjømannsskatt og så videre. Så spurte jeg om vi kunne få låne advokatene til Phillips, og til slutt så ble det så mye at han sa: «Egil, du kan ikke få 150.000, men jeg skal ordne det slik at vi får samlet alle, med fruer.» Da ble det to omganger på Hotell Atlantic. Vi var jo ikke så veldig mange ansatte den gangen, så det gikk fint i to omganger. Det ble da slik at vi fikk informasjon om pensjonsordninger, forsikring, historikk om Phillips og så videre. Hele ledelse var tilstede. Vi fikk tid for oss selv hvor vi diskuterte, valgte et styre, styret valgte en formann, og det ble meg. Så satte vi i gang og da hadde vi utrolig gode forhandlinger med Phillips. Vi fikk låne advokatene deres, Gregersen, Gregersen og Gregersen i Oslo som skulle jobbe for at vi fikk sjømannsskatt. I mellomtid, mens vi ventet på denne ordningen, ville vi ha en kompensasjon for det vi kunne ha tjent hvis vi hadde hatt sjømannsskatt. Det var det som ble offshoretillegget.

– Det eksisterer den dag i dag?
– Ja. Der er en liten klausul i denne her, om at hvis sjømannsskatten forsvinner, eller hvis vi går over til sjømannsskatt, så skal offshoretillegget falle bort. Men nå har det blitt et etablert system som ikke kan fjernes igjen.

– Det var den første Ekofisk-komiteen?
– Det var forløperen til Ekofisk-komiteen. Jeg var formann inntil Øyvind Krovik overtok. Han satt jo i mange år som formann i Ekofisk-komiteen.

– Organisasjonen fikk et litt annet preg etter at Krovik overtok? Men fremdeles var det vel en litt uvanlig fagforening? 
– Nei, Krovik var jo litt mer politisk interessert. Men er det en ting som jeg har erfart, er at er ord som «demand», forlang, det skal man ikke bruke i forhandlinger. Det gjorde han. Min erfaring var at dersom vi skulle få sympati i resten av folket, så måtte vi være moderat. Vi måtte sammenligne oss med de 12 største i tilsvarende industri. Vi så av avisskriveriene den første tiden at når Phillips begynte å ansette nordmenn så «stjal» de fagarbeidere fra Rosenberg etc. Egentlig kunne vi motbevise dette, for vi hadde gått inn for å ansette folk  fra hele landet. Vi forhandlet fram avtale med Phillips om at Phillips måtte betale reisen for disse folkene til Stavanger og helt ut til arbeidsstedet. Vi gjorde dette for at selskapet ville få mer sympati hvis de var med på å ansette arbeidskraft fra hele landet. Phillips-ledelsen den gangen så på dette som veldig positivt, og det tok brodden av mye av kritikken som florerte i avisen på den tiden. Det var hovedsakelig LO og kartellet som kom frem med denne kritikken. De ville jo egentlig ha kontrollen selv, og det var egentlig grunnen til at jeg startet Ekofisk-komiteen. La oss ikke gi denne kontrollen til en politisk aktivitet, la oss stå på utsiden, så er vi friere.

Fagforeninger

– Dette synet vant stor gjenklang blant de som arbeidet der ute da?
– Ja, absolutt. Selvfølgelig var det deler av de ansatte som mente vi absolutt burde ha vært med i LO, for å få del i den felles støtten og de godene som det kunne medføre.

– Men NOPEF fikk ikke noe særlig fotfeste på Ekofisk?
– Nei, de gjorde ikke det. Jeg husker en av dem som begynte i NOPEF, en som startet i Morco. Han stammet litt. Så sa jeg til ham: «Jeg kan ikke forstå hvorfor du går inn i et LO forbund.» Da sier han: «Mamamann mmmå jo ta en sjsjsjsjjsangs.» Jeg sa til dem: «Hvorfor ikke lage en egen interesseorganisasjon lokalt, og la den få lov til å utvikle seg. Så kan dere eventuelt gå over i det forbundet som dere måtte mene er best.» Men det ville de ikke av en eller annen grunn.

Etter min mening var det viktig å ha et talerør til administrasjonen. Kommunikasjon må du ha. Jeg har veldig tro på at hvis du er åpen og ærlig, får du kommunikasjon. Da jeg satt som formann hadde vi med oss Ivar Lode, som satt med regnestaven og holdt rede på finansene. Egil Lima var med oss og han holdt rede på papirer og sånt. Jeg var fra Bergen, så jeg sto for snakkingen.
Jeg husker en sak da vi forhandlet med han som var forhandlingssjef for Phillips. Saken gjaldt skifttillegget. Jeg hadde satt meg inn i alt som hadde med biologisk rytme å gjøre. Dokumentasjonen var klar. Det var en av de tingene jeg har lært meg gjennom tidene: Du skal alltid ha med deg alternativer. Hvis du står fast på et punkt, dropp det, finn et alternativ, så vi hadde alltid en tre, fire, fem alternativer å jobbe med. Vi kunne dokumentere at det i grunnen tar åtte  døgn å omstille deg fra nattarbeid til dagarbeid. Under disse forhandlingene, etter å ha sittet lenge, la vi frem kravet. Så sier han: «Okey». Og da ble vi så paff. Etterpå sa han: «Jeg så at dere hadde de bunkene med dokumenter med, og det var jo et legitimt krav dere hadde, og det var jo helt i orden». Da var det liksom slik: «Søren heller da fikk ikke vi brukt all den dokumentasjonen som vi hadde». Vi hadde mange fantastisk fine disputter om alle mulig forskjellige ting. De lærte utrolig mye av oss også underveis. Til å begynne med var ikke amerikanerne klar over at vi hadde en så god infrastruktur i landet som vi egentlig hadde.

Det kom jo sjefer til meg og sa: «Egil, jeg må snakke med deg. Hvordan tror du det er å samarbeide med nordmenn?» Allerede den gangen snakket jeg amerikansk såpass at de så meg mer som en ut av sine egne enn som en nordmann. Jeg spøkte litt med det: «Jeg er ikke fra Norge, jeg er fra Bergen.»

Det finnes utrolig mange historier om dette med samhold i oljen. Amerikanere som hadde vært i arbeid rundt omkring på mange plasser som Libya, og andre plasser i Afrika, Egypt og så videre, var vant til å samarbeide og ta vare på seg selv. For eksempel opplevde jeg i november 1971 at konen min ble alvorlig syk. Den gang gikk det helikopter bare en gang i uken, og så fikk jeg melding via Rogaland radio at jeg måtte komme hjem fordi kona var syk, alvorlig syk. De prøvde å få til et helikopter ut til «Ocean Viking». Det var drittvær, men de hev meg ned på en liten taubåt. Så fikk jeg hoppe på et helikopter og komme inn. Når jeg kom hjem hadde naboene tatt seg av barna. Vi hadde  to jenter den gangen, en på tre år og den minste på 8 måneder. Naboen hadde sett at døren sto åpen og at hun eldste på 3 år kom ut bare i underbuksen i november. Vi hadde ikke familie i Stavanger den gangen. Men da trådte amerikanerne til. «Trenger du hjelp»?  Jeg var jo ikke ansatt hos Phillips, men det var Phillips Supervisorer som kom. «Ja trenger du penger»? De var vant til at om noen ble syke måtte du betale selv. «Er det noen som kan ta vare på ungene, hvis ikke kan vi ordne det». Jeg ble helt rørt av det. Dette kom helt naturlig for dem. Det var noe de hadde med seg hjemmefra, og som var utviklet i denne industrien.

– Kanskje det er helt tilbake til nybyggertiden denne kulturen utviklet seg?
– Jeg tror gjerne det. Jeg var jo hjemme hos mange av dem mange ganger. De var veldig opptatt av dette med samhold, og at de ikke måtte stikke seg ut. Men en amerikaner er en amerikaner, de stikker seg ut. Men de sa at de var egentlig veldig lei for eksempel når de kom inn i en forretning og prøvde å lære seg norsk, «ja jei skulle gjerne ha», så hørte nordmenn at de var amerikanere og slo over på engelsk med en gang.

Jobben som leder for sikkerheten

– Du har jobbet mye med sikkerhet hele veien, men på installasjonene er det jo andre som har med sikkerhetsarbeid å gjøre og. For eksempel sykepleier og HMS-koordinator. Hvordan har din rolle vært? Har det vært på mer overordnet nivå?
– Jeg satt jo i mange år som leder for sikkerheten på hele Ekofisk. Såkalt Safety-superintendent. I 1991 – 1992 fikk vi en ny struktur. Vi tok vekk Offshore manager [felt sjef], og alle som rapporterte til han. De funksjonene ble flyttet inn til land.
Dette med HMS-koordinator er noe som har kommet i 1996 – 1997. Da var oljeprisene lave og alle oljeselskap begynte å gå nærmere etter i sømmene hva de brukte pengene på. Så begynte de å se på bemanning. Loven krever at man skal ha en sykepleier om bord, men loven krever ikke at det skal være en sikkerhetsrepresentant / rådgiver eller safety-officer eller hva man kaller det om bord. Da kunne man kombinere disse funksjonene til en såkalt Safety-koordinator-stilling. Denne måtte da være sykepleier. Dette hadde man prøvd på mindre plattformer, for eksempel boosterplattformer [pumpeplattformer].

På boosterplattformene har man også prøvd kombinasjonen sykepleier/ radiooperatør. Men jeg tror det at dette er noe selskapet er i ferd med å gå vekk ifra igjen. Sikkerhet har begynt å bli et fag. Det viser seg å være behov for en fagperson som kan ta seg av sikkerhetsspørsmål. Det er ikke bare å gi tillatelser til varmt arbeid, safetymøter og tolkning av regelverk. Du har dette med etterforskning av et stykke arbeid, og så har du daglige preventive tiltak. Om der er noen som utvikler eller er i ferd med å utvikle en ukultur, eller prøver seg på en snarvei.

Det begynner med noe så banalt som om renhold. Hvilken norm skal man ha. Vi vet at når det er ryddig og rent, ser du mye lettere om noe er i ferd med å utvikle seg galt. Slik bygger det på seg. Gjennom arbeidsprosesser har man gjort det nødvendige forarbeidet. Har man tatt med seg det sikkerhetsrelaterte som bør være med? Har man nok fagkompetanse, sikkerhetsfagkompetanse også før man setter i gang med et stykke arbeid?

Nå har vi sett det opp gjennom årene at vet å ha med en erfaren sikkerhetsmann eller -kvinne i forberedende arbeid, for eksempel i disse sikker jobb analysene, kan man avdekke uheldige ting og innføre tiltak som er med på å hindre en hendelse. Altså du får opp barrièrer som skal hindre dette i å skje. Vi opparbeider erfaring når vi gransker en hendelse. Da finner vi ut hva  som skjedde, så stiller vi spørsmålet hvorfor. Så bygger vi oss bak i tid, tar en step-analyse og ser: hvorfor skjedde det, og hvorfor skjedde det, og hvorfor skjedde det? Da finner man stort sett alltid mer enn én bakenforliggende årsak, du finner stort sett fem-seks. Graver du dypere og dypere kan du gå helt tilbake igjen til design.

Murphys lov

– Jeg har lest deler av Bravo-rapporten, og NOU-rapporten om «Aleksander L. Kielland»-ulykken. Når en ser på de rapportene er det jo ikke bare én ting som har gått galt, men det virker som om nesten alt som kunne gå galt, har gått galt. Det virker helt ufattelig, når en ser på det med etterpåklokskapens øyne.
– Det er jo sagt at etterpåklokskapen er den mest eksakte vitenskap. Det som er verst, er at erfaringene som ble gjort ikke ble delt på riktig måte. Her må en  trekke inn Oljedirektoratet. Når noe alvorlig skjer, kommer det gjerne ut en bulleteng fra Oljedirektoratet, en safety-notice. Den gir beskjed om at det og det har skjedd, se etter at dere ikke har noe tilsvarende hos dere. I det daglige vet vi at hvis du har et dødsfall på toppen, så er det så mange flere tilløp til uhell i bunnen av pyramiden. Der er det vi må jobbe. Men ikke bare der. Du er nødt til å jobbe på alle nivåene og i alle fagkategorier samtidig.

Det er når det er stille, når det ikke skjer noe du må jobbe enda mer intensivt, for da er det noe på gang. Når det er helt stille begynner folk å slappe mer og mer av. Det kan vi se på historikken. Hvor lenge er det siden vi hadde en katastrofe? Jo lenger tid det går fra en katastrofe, jo større blir sannsynligheten for at den neste nærmer seg. Hvis du ikke, i mellomtiden, fokuserer på at dette kan skje, og da må du inn og overbevise disse som aldri har opplevd en katastrofe om at den kommer hvis du ikke gjør sånn og sånn og sånn. Dette går på holdninger.

En ut av de tingene som vi sliter med, siden jeg nevnte side 15 i safetyhåndboken. Fremdeles ser vi at folk går med hendene i lommen ned trapper og «leidere». Da får jeg frysninger på ryggen. Du kan se på torget her borte, en steintrapp. Folk går med hendene i lommene. Jeg vet hva som kan skje dersom de sklir, og der er det bananskrell og så mye boss og rusk. Jeg forstår ikke at de tør.

Hvor mye sikkerhetsarbeid har vi gjort i det sivile livet? Jeg lærte å ta vare på meg selv til sjøs. Det lærte jeg av kollegaer. I forsvaret hadde vi også klare regler. Der lærte vi også litt om strategi. Angrep er det beste forsvar. Når vi nå enkelte ganger kommer inn i diskusjoner om at nå kan vi trappe ned på sikkerheten, for det har ikke vært ulykker på lenge. Da er det egentlig på tide å gå inn med et «angrep». Nå må vi trå til med preventive tiltak, på en ordentlig måte. Vi har  hatt veldig mange kampanjer opp igjennom tidene.

Vi har kalt det for safety stafetter, sikkerhetsstafetter, vi har kalt det for 3R, for 4R, alle disse er vel dokumenterte. Det som gjentar seg er det at man blir mett. Man har kjørt en kampanje en gang, så merker man at folk viser aversjon. Nå er det nok. Fanken heller, nå må vi få begynne å jobbe litt, vi kan ikke bare holde på med det der sikkerhetsgreiene. Det som da signaliseres er at de ser ikke at sikkerheten må integreres i alt man gjør. Fra det å sitte i en stol i et hvilket som helst kontor, enten det er offshore eller på land må man tenke på ergonomi. Du må ha et riktig utgangspunkt før du begynner å jobbe. Før du begynner å jobbe på pc-en din må du ha en riktig stilling. Ellers får du vondt i ryggen, du får vondt i håndleddet, du får vondt i øynene og så videre. Dette er bevist. Sånn er det med alt arbeid. Det å få denne integriteten inn er vanskelig. Hvis ikke det ligger en dose hjemme hos foreldrene, i barnehagen, i skolen, i oppveksten, i samfunnet. Hvis ikke det ligger integrert der vil det bli en kjempejobb å integrere det bare for den ene jobben de skal gjøre. Det må gjennomsyres hele veien, det vi gjør og har gjort.