Lars Takla – leder for North Sea United

Conoco og Phillips var blant de siste til å fusjonere etter den store fusjonsbølgen som startet i 1998-99. Årsaken til at selskaper som Exxon + Mobil, BP + Amoco, Total + Fina + Elf, Shell + Enterprise Oil fusjonerte lå blant annet i oljeprisfallet høsten 1998. Selskapene fikk et akutt lønnsomhetsproblem og svarte med å omstrukturere. Større enheter ga større styrke i markedet, bedre kontroll med kostnadene og bedre posisjonering med tanke på konkurransen om reservene.

Arbeidersønn fra Odda

Som født og oppvokst i Odda, som var dominert av tre store tungindustribedrifter, hadde Takla fått det norske «industrieventyret» inn med morsmelken.

historie, 2002, sammenslåing av conoco og phillips, leder for north sea united

– Både min far og bestefar hadde jobbet på den ene av disse bedriftene, Norzink, forteller Takla. – Da jeg begynte på høyskolen i Trondheim, fortalte min tante at allerede fra jeg var seks år svarte jeg alltid ”ingeniør” når noen spurte hva jeg skulle bli. Jeg hadde hørt om disse ingeniørene, og at det sikkert ville være spennende å bli leder for utbygging og arbeid. Ingeniøren hadde jo en veldig viktig jobb i et slikt industrisamfunn som Odda. Etter gymnaset i Odda, reiste jeg derfor til  Trondheim og tok utdannelse som kjemiingeniør. Jeg husker den høsten jeg skulle reise til høyskolen for å begynne å studere. En kveld jeg kom hjem var det veldig fint med fjellene, fjorden og naturen rundt. Da tenkte jeg at det var sikkert siste gang jeg kom til å bo der inne. Det var bare tre bedrifter i Odda, og disse hadde foretatt en god del nedbemanning. Men så, tilfeldigvis, så endte jeg opp tilbake i Odda likevel. Jeg fikk jobb på Norzink, som ansatt i tredje generasjon. Jeg begynte der i 1971, og var der helt til jeg begynte i Phillips i 1977. Jeg gikk gradene. Først var jeg en del i forskning, så var jeg driftsingeniør, og deretter sjef for aluminiumsfluoridfabrikken.

Ung ingeniør i fornorskingsperioden

– Du var utdannet kjemiingeniør fra Trondheim?
– Jeg var sivilingeniør med kjemi som hovedfag. Jeg tok diplomoppgave innen korrosjon på institutt for teknisk elektrokjemi. Det var jo elektrokjemiske fabrikker i Odda, så det var vel den innflytelsen jeg tok med meg, og den industrien jeg kjente, så jeg siktet meg inn mot det. Aluminiumsindustri og elektrokjemisk industri var de store industrigreinene i Norge på den tiden. Da jeg kom tilbake igjen, var jeg veldig aktivt med i mange ting i lokalsamfunnet. Men så begynte dette med oljevirksomheten å bli spennende. I vinterferien et år kom jeg over en annonse i Bergens Tidende, for en ledig stilling som senioringeniør i Phillips Petroleum, hvor det stod litt om bedriften. Noe tidligere hadde det vært blow-out på Ekofisk, noe som skapte mye oppmerksomhet. Det var da jeg begynte å tenke at de kanskje trengte noen gode ingeniører for å unngå noe slikt i framtiden. Det var det som gjorde at jeg begynte å tenkte på oljevirksomheten. Jeg sendte inn en søknad, og det endte opp med at jeg begynte i Phillips den 1. desember 1977.

– Phillips var vel inne i en veldig vekstperiode da?
– Det var en veldig vekst. De holdt akkurat på å bygge ut en mengde installasjoner. Jeg fikk jobb med å koordinere oppstart av nye plattformer. Folkene som skulle bemanne og lede dette her var, på den tiden, ofte amerikanere, så jeg jobbet mye opp mot dem. Det var en del norske ingeniører, men jeg var den første norske som ble ansatt på seniornivå. Jeg hadde erfaring fra den kjemiske industrien, men jeg visste egentlig ingenting om oljeindustrien.

Jeg hadde hatt en ganske trygg karriere, og det vakte sjokk på Norzink da jeg dro. Jeg hadde beveget meg fort oppover, så de lurte på om jeg visste hva jeg gjorde. Oljeindustrien var jo helt ny, og ganske ukjent der inne, og i hele Norge for øvrig. Men jeg ble jo værende i oljebransjen i 25 år, og har hatt en rekke forskjellige stillinger.

Fagforeninger og forhandlinger – en naturlig del av arbeidslivet

– Fikk du jobb som senioringeniør med en gang?
– Ja, jeg begynte som senioringeniør. Det var faktisk første gang Phillips ansatte en slik, på seniornivå. Jeg hadde veldig mye erfaring med industriell virksomhet i og med at jeg var driftsansvarlig for en fabrikkenhet. Inne i Odda hadde vi også vært igjennom en del streiker, så jeg hadde ganske mye erfaring med fagforeninger, forhandlinger og den type ting. Det var jo en del problemer med dette innenfor oljeindustrien på dette tidspunktet. Men stort sett gikk jobben min ut på å organisere og lære opp folk til å ta over de nye plattformene. Den første plattformen jeg fikk ansvar for, var Tor-plattformen. Den startet opp i 1978. Da reiste jeg ut og var med som prosessingeniør. Jeg hadde et team som jobbet for meg og gikk igjennom utstyret og sjekket det og slike ting.

– Hvilket forhold har du hatt til fagforeninger? 
– I og med at jeg vokste opp i Odda, med industrien der, var fagforeninger en ting som var helt naturlig å jobbe med, og ikke mot. Både fagforeningslederne og ledelsen var stort sett enige om målene. De var ikke ute etter å lage trøbbel i seg selv. Men vi kunne være uenig om virkemidler, selvfølgelig. Ikke minst når det gjaldt nedbemanning kunne det bli vanskelig. Fagforeningene var veldig imot det. Da blir det jo en del spenning. Ellers vil jeg si at vi har hatt et veldig konstruktivt forhold til fagforeninger. Vi har alltid kunnet sitte ned og diskutert og funnet frem til kompromisser som begge parter kunne være tjent med. I en periode var jeg i den spesielle situasjon at en yngre bror av meg var hovedverneombud på Ekofisk, så vi måtte sitte og bli enige om ting, og vi har tradisjonelt ikke vært så veldig enige opp igjennom årene, men det gikk greit.

Tors første offshoretur

– Så du har jobbet offshore også?
– Ja, i denne perioden jobbet jeg offshore bare en måneds tid, så det var ikke permanent. Det gjaldt i første rekke å komme i gang med alle disse nye feltene. Vi begynte jo med Tor-feltet. Deretter hadde jeg ansvaret for oppstarten av Eldfisk. Der gjaldt det mer planlegging av hele oppstarten. Det var ansatt såkalte «start-up captains» som var plattformsjefer. Det var folk som var tatt inn fra USA, som hadde høy ekspertise og som var der til plattformen var kommet i normalt gjenge. Edda- og Albuskjell-feltet var jeg også med på, så  jeg var med på disse satelittfeltene også. Den gang jeg begynte, var Ekofisk-komplekset i full produksjon, og et felt som het Vest-Ekofisk, og Cod, startet opp i de dagene jeg begynte der, i desember 1977. Så det var de seks satelittfeltene rundt Ekofisk som var i oppstartningsfasen.

– Hvordan var det å jobbe på en plattform som skulle settes i drift? 
– Jeg kan fortelle fra min første tur til Tor. Jeg reiste ut med helikopter, og hadde aldri fløyet helikopter før. Jeg ble fortalt at jeg skulle ut og ha et møte med disse folkene på Tor for å gå igjennom og bli kjent med plattformen. Da hadde jeg vel vært i Phillips i en uke eller to, og jeg hadde lite kunnskap om hvordan livet offshore var. Jeg ble fortalt at først skulle jeg reise ut til en plattform med hotell, og at jeg deretter skulle sendes  videre med helikopter til Tor. Vel ute på den første plattformen kom jeg inn og ble registrert i radiorommet. Der fikk jeg beskjed om at det ikke gikk helikopter før senere på ettermiddagen, så jeg gikk for å spise lunsj. Kantinen var veldig liten. Folk stod nesten over deg og venta på å få plass, så du måtte bare spise i full fart og gå ut igjen. Det var veldig mange mennesker, og det var litt trøbbel med å finne fram på plattformen. Så fikk jeg beskjed om at det ikke ble noe helikopter, på grunn av tåka. I stedet måtte jeg over på supplybåt, så jeg ble bedt om å vente. Jeg satt og ventet, og endelig ble jeg ropt opp. Jeg skulle møte på et bestemt dekk, som jeg ikke ante hvor var, men jeg fikk noen til å vise meg. Deretter bar det opp på helikopterdekket. Der hadde de såkalte baskets som de tok i en heisekran. Jeg fikk på redningsvest, og måtte holde fast på tauet på utsiden av denne. Vi var to stykker som skulle ned.

Plutselig fyker basketen opp, og langt der nede ligger en supplybåt og dupper i bølgene. Det er denne man skal ned til. Det tok ca. en times tid med supplybåten å komme over på Tor. Disse båtene beveger seg en del, så jeg ble mer og mer sjøsyk, noe jeg ikke hadde forventet å bli.

Så var det opp igjen på Tor. Jeg husker at jeg kom dit og ble registrert i radiorommet og fikk anvist en køye. Det var fire mann på rommet, konstruksjonsarbeidere som jobbet med sveising for å få plattformen i stand til å starte produksjon. Da jeg kom ned i kantina, var det ingen som visste hvem jeg var.

Jeg satte meg ned og ble sittende med en gjeng skotske konstruksjonsarbeidere. Jeg trodde jeg snakket brukbar engelsk, men jeg forsto omtrent ingenting av hva de sa. To uttrykk kjente jeg likevel igjen, «bloody» og «fucking», som var innimellom annethvert ord.

Jeg forsto ikke det som var imellom, men hørte «bloody» og «fucking» hele tiden. Det var som om de snakket gresk. Jeg ante ikke hva de sa. Amerikanerne var mye lettere å forstå. Texanere var det en god del av der ute, og de var veldig joviale, hyggelige folk. Men jeg glemmer aldri dette første oppholdet på Tor. Det var vanlig å røyke inne på rommet, men det var ellers kun tillatt å røyke inne på boligkvarteret. Fire mann bodde sammen på ett rom og sov i slike jernkøyer. Jeg tenkte «Jøssa meg, hva har jeg begitt meg ut på?».  Jeg hadde en jobb på land, men det var i hovedsak å organisere og kommunisere med plattformsjefen på Tor, som skulle få den i gang. Senere da vi skulle begynne selve oppstartningsfasen reiste jeg ut. Det var veldig viktig og nyttig. Jeg var offshore og fikk se hvordan det hele fungerte.

Arbeidsliv, vedlikehold, stillas, stillasbygger, fjellklatrer,

– Når plattformen startet opp, var det vel Phillips-folk som overtok?
– Ja, konstruksjonsledelsen var under et firma som het De Groot Le Rotcon, som var et hollandsk selskap. De hadde mange skotter ansatt, men også folk fra Haugesund og Karmøy. Haugesund mek. Verksted hadde fått en subkontrakt med De Groot. Det hadde vært en del problemer. To av plattformene ble veldig forsinkede, som en del rigger ble på den tiden. Det tok lenger tid å klargjøre riggene offshore enn man hadde regnet med. Blant annet var det blitt en del designendringer i selve prosessutstyret på plattformen, så de lå ganske langt etter planen. Men vi kom i hvert fall i gang med produksjonen sommeren 1978, som for øvrig var en fantastisk sommer.

Disse krittreservoarene leverer veldig mye, men så faller produksjonen og stabiliserer seg. Vi hadde såpass mange brønner som var forhåndsborede at vi hadde nesten full utnyttelse av prosesskapasiteten med det samme vi var gang. Tor ble en skikkelig produksjonsmaskin på relativt kort tid. Og så var det videre med det samme opplegget senere, på Eldfisk.

Forbedre forholdet til OD

– I 1979 eller 1980 gikk jeg inn i en nyopprettet stilling som offshore chief engineer, med ansvar for alle ingeniører som var offshore. Det var ganske mange ingeniører som jobbet offshore på den tiden. Det var tre amerikanere i ledelsen. Da en av dem gikk over i en annen jobb, ble jeg den første norske. Jeg reiste ut i 1980, og kom tilbake til en jobb på land etter mindre enn et år, til en jobb som government affairs manager.

Det  hadde vært et anstrengt forhold mellom Phillips og Oljedirektoratet, men det hadde blitt bedre etter noen møter på høyt nivå. Det ble opprettet en stilling for å videreutvikle et godt forhold mellom Phillips og Oljedirektoratet. Den jobben hadde jeg i noen år, og jobbet nært med OD.

– Hvilke stillinger har du  ellers hatt i Phillips?
– Høsten 1980 ble jeg første «Chief Engineer» på Ekofisk, deretter «Manager Government Affairs», og avløste Knut Åm som «Manager Joint Venture» i 1983, ble i 1985 «Production Director». Fra 1. desember 1985 til 1. september 1989 var jeg  feltdirektør, og jeg er nå direktør for ConocoPhillips Norge.

Minner fra pionertiden

– Tilbake til pionertiden: Jeg likte meg veldig godt i «Offshore Manager» jobben. Jeg vil si det kanskje er den beste jobben jeg har hatt. Når en var der ute, kunne en konsentrere seg 100 prosent. Alt var lagt til rette for jobbing, og så kunne du ta deg fri. Bare dette å kunne jogge i skogen kl. 11 om formiddagen i friperiodene. Jeg husker at jeg i begynnelsen alltid  hadde dårlig samvittighet når jeg gjorde dette her. Jeg følte jeg burde vært på jobb, men etter hvert ga det å være alene i skogen på en formiddag en enorm frihetsfølelse. Det å være frisk og førlig og allikevel ha fri en formiddag, det var bra. Vi hadde fått en attpåklatt i den tiden der, så det å hente ham og levere ham i barnehagen, det var noe nytt for meg. Han hadde to eldre brødre, men jeg tilhørte vel dem som hadde brukt veldig mye tid på jobben. Det å kunne få oppleve det noen år, det var en gave som jeg satte veldig pris på. Når man først ble vant til offshore scedulen var den bra. Jeg jobbet etter det amerikanske systemet, som bestod av åtte dager ute, åtte dager på kontoret, og åtte dager fri – i teorien. Men det var sjelden det ble mer enn tre – fire dager fri: Det var alltid møter man måtte komme på. I den perioden jeg var offshore manager hadde vi en langperiode med fri om sommeren, og da hadde vi huset nede i Spania, så der hadde jeg noen gode tre – fire uker ferie.

Man er der ute døgnet rundt, og spiser sammen, så man har et annet hjem. Du får den samme lørdagskvelden, hvor man spiste ost og kjeks og fortalte historier fra gamle dager. Det var en del, slik som Egil Lima og Egil Berle som kunne mange historier, for de var med på den tiden hvor det virkelig var historie. Det var jo et Klondike. Berle hadde den utrolige flaksen at han hadde vært der ute i 20 år og aldri blitt forsinka på grunn av tåke og helikopter.

Jeg ble mange ganger sittende igjen der ute. Det var greit, var du der ute, så var du på jobb. Men når en skulle ut og kom på innsjekken og gjerne måtte returnere og komme tilbake neste dag, det var pyton. Det at man satt og hang der ute var kanskje noe av minuset med transporten. Eller så var det en del redsel for det med helikopter. Det skjer jo… plutselig så detter de ned. Det har jo skjedd en god del, og det er ikke tvil om at statistikken på helikopter er mye dårligere enn for vanlige fly. Jeg må innrømme at jeg tenkte alltid på det når jeg reiste. Jeg satte meg ned og sov til jeg kom ut. Men jeg husker, spesielt siste året, når jeg reiste ut der, så begynte jeg alltid å tenke at jeg hadde hatt flaks i såpass mange år at sannsynligheten for at noe skulle skje bare ble større. Men det er slike tanker man bare legger til side. Det er nok mye farligere å kjøre bil for eksempel.

Alexander L. Kielland-ulykken

– Hvordan opplevde du Alexander L. Kielland-ulykken?
– Jeg var «Chief Engineer» da Kielland-ulykken skjedde. En av oppgavene mine var å delta i en underkomité for beredskap i en forening som var en slags forgjenger til OLF. Vi delte inn Nordsjøen i sektorer, det var en såkalt sektorklubb, hvor vi samarbeidet på tvers av landegrensene. Der hvor Ekofisk lå, var grønn sektor. Den grønne sektor hadde òg ansvar for Danmark, og eventuelt beredskapsutstyr som er tilgjengelig i Danmark, Tyskland, og sørlige Storbritannia og på norsk side. Jeg hadde med meg en ung ingeniør som het Arne Holhjem, som er sjef for Ekofisk i dag [2002]. Det var vel den første jobben han hadde i Phillips. Han kom rett fra høyskolen og jobbet med meg for å lage denne sektorklubbplanen. Vi utarbeidet en oversikt over alle plattformer og alle beredskapsfartøyer slik at vi kunne ha det tilgjengelig. I og med at jeg var koordinator for grønn sektor, så var jeg sterkt involvert i Kielland-ulykken, med mobilisering av utstyr og hjelp og så videre.

Alexander L. Kielland var jo et flytende hotell  som var en ombygd borerigg. Det var jo et veldig behov for folk der ute mens vi holdt på med alle disse samtidige utbyggingene. Vi hadde jo opp til 4000-5000 mennesker som bare var på rørledningsbargene, så det var enormt med folk der ute. Vi hadde også fått satt en ny boligmodul på Henrik Ibsen, som var et søsterrigg til Aleksander L. Kielland. Begge riggene var jo bygd for borevirksomhet, men akkurat på den tiden der, var ikke behovet for leteboring så stort, mens det var et veldig behov for boliger. Dermed fikk disse riggene satt på boligpakker og ble brukt som boligkvarter i stedet for borerigg. Aleksander L. Kielland lå ute, mens Henrik Ibsen ble sendt opp til Stord og satt på et moderne spesialbygde hotell. Det var det første av den typen i Nordsjøen, og for så vidt, det første i hele verden.

Henrik Ibsen lå da og ble demonstrert inne ved havnen i Risavika. Vi hadde gitt adgang til at folk kunne ta familien med seg og komme ut og se på dette boligkvarteret. Jeg var der ute med de to guttene våre og kona, og etter omvisning ble det servert middag til alle som var på besøk. Vi satt sammen med en som heter Svein-Erik Bjørkelund. Han var informasjonssjef i Phillips, og hadde ansvaret for all mediekontakt. Jeg kjente ham etter et par felles turer til Teesside.

Mens vi satt der og spiste, ble Bjørkelund oppkalt over høytaleren; han skulle melde seg på radiorommet. Han for ut, og da han kom tilbake sa han: «Jeg tror vi må reise i land med én gang. Det har skjedd noe alvorlig.» Jeg spurte hva det var, og han sa, «Jeg er ikke sikker, men jeg tror det er noe forferdelig».

Vi tok med hele familien i en supplybåt som kjørte frem og tilbake mellom riggen og havna. Familien reiste hjem og jeg reiste opp på hovedkontoret, til beredskapsrommet, som allerede var i full sving. Da vi kom, var det vel gått et kvarter, tjue minutter, eller der omkring.

På en notistavle hvor meldinger ble skrevet så snart de kom inn, så jeg at det sto «Alexander Kielland tilted over, 18.30». Jeg visste at det var dårlig vær der ute, så jeg tenkte «Herregud, dette her er det ingen som kan overleve».

Så jeg var her i omkring to døgn før jeg tok en pause og reiste hjem. Det er klart at når du har vært med på noe slikt, blir du preget av det. Du blir bevisst på at slike ting må unngås for enhver pris. Da jeg reiste offshore på høsten, i den chief engineer jobben, husker jeg han som var offhsoredirektør, han var ute når Kielland gikk rundt. Han var en sterk mann, men jeg tror han var sterkt preget av det resten av livet. Han kom på land, som sikkerhetsdirektør, snart etter det, så var han her noen år før han pensjonerte seg.

En risikoutsatt virsksomhet

– Det har vel preget hele sikkerhetskulturen i selskapet etterpå?
– Det er det ingen tvil om. Når man jobber under såpass tøffe værforhold, og kanskje spesielt i pionertiden, kan det skje ting som ikke er mulig å forutse. Det var jo mange som ikke trodde det gikk an å ha oljerigger, i Nordsjøen, hvor store skip gikk ned i storm.

– Man skulle jo ikke tro det var fare for at en plattform skulle gå rundt, men at det mer var snakk om eksplosjonsfare og slike ting?
– Jeg tror ikke det var noen som tenkte at det var mulig. Men det var altså en svakhet i forbindelse med innsveisinga av en hydrofon. De hadde ikke kontrollert godt nok at sveisejobben var gjort slik den skulle. Omsider så røk hele foten av.
Da jeg begynte i Phillips, ble jeg spurt om jeg visste hva jeg gikk til. Ikke så lenge før var det et helikopter som hadde falt ned. Det omtrent første jeg gjorde i selskapet, var å være med på en minnegudstjeneste i Domkirka. Senere ble jeg offshore manager. Jeg husker at for en ung ingeniør som var offshore manager, var det som å være kongen på havet. Han hadde ansvaret for alle som var der ute. Det var jo flere tusen mennesker, så det var et tøft ansvar. Jeg jobbet som det i fire år, og fløy rundt på alle plattformene. Vi hadde jo 30 plattformer i virksomhet.

Forskjeller i ledelseskultur

– Hvordan var det som ung norsk ingeniør å komme inn i den amerikanske kulturen?
– Det var jo en veldig forskjellig kultur fra den norske. Amerikanerne var veldig positive å jobbe med. Men det var mange ting som var annerledes. De så jo på fagforeningen som et onde, mens jeg hadde vokst opp i en kultur der fagforeningen ble sett på som en naturlig del av arbeidslivet. En amerikansk «Offshore Manager» kunne gjerne være med å diskutere, men de er jo vant med at «Jeg er sjef, jeg tar det fulle og hele ansvaret, og jeg står og faller med det ansvaret jeg tar.» De kunne lytte og høre på andre, men når de bestemte, så var det bare slik. De tenkte ikke på å sjekke noe med fagforeningen. De var vant til å kjøre på det de hadde bestemt. Noen kunne være veldig lite villige til å lytte, men slik er det jo uansett. Men jeg hadde et veldig positivt forhold til de som jeg jobbet med i Phillips. Det var mange texanere og folk fra Oklahoma og sydstatene. Fantastisk hyggelige folk. Jeg pleide å kalle texanerne for Amerikas bergensere, for de hadde litt av det samme, utadvendte og snakkesalige av natur.

Forholdet mellom amerikanere og nordmenn

– Jeg husker en annen historie i forbindelse med forholdet mellom amerikanere og nordmenn. Brownaker het de som hadde utbyggingen på Ekofisk. Det var stort sett Eldfisk og Edda de stod for. Helt i begynnelsen var jeg startup-koordinator. Jeg hadde noen møter om  hvordan man lå an i forhold til planen og alt dette her, og da var det gjerne et svært rom med 20-25 mennesker, og jeg var omtrent den eneste norske; ellers var det amerikanere og engelskmenn. Så fikk vi ansatt en såkalt driftsleder. Han hadde ansvar for alle høyspentanlegg, både installasjon og drift. Det var veldig forskjellige krav i Amerika og i Norge, og man fant veldig mye som ikke møtte den standarden som det var lagt opp til i Norge av Oljedirektoratet. Det  var veldig mange forandringer som måtte gjøres.

Jeg husker driftslederen prøvde å snakke med disse amerikanske lederne for elektrisk installasjon for å få dem til å foreta endringer. Vet du, de ville ikke høre på ham, og avfeide ham. Han ble så lei til slutt at en dag kom han inn med tre-fire videokassetter, slengte dem ut på gulvet, og sa «Nå forlanger jeg at dere setter dere ned og går igjennom disse kassettene, ellers kan ikke dere ha ansvaret for installasjoner. Dette er norsk lov.» Han var litt brysk den dagen, og fant seg ikke i å bli oversett. Og han hadde jo helt rett, man har det slik i Norge, man har en som er ansvarlig. Men amerikanerne kunne ikke forstå hva han hadde ansvar for; det var jo de som hadde ansvaret for dette. Men det var han som var overordnet ansvarlig for at dette ble gjort etter norsk standard og norske forskrifter. De måtte sette seg ned og se på kassettene, og få litt grunnopplæring i hvem som var ansvarlig for hva og hvordan det fungerte i Norge. De var vant til å gjøre ting på sin måte, og da ble det en del konflikter med OD og andre.

Oljedirektoratet ble jo ikke opprettet før 1972, så Phillips var jo i full sving da OD ble opprettet. Disse folkene var ikke vant til å jobbe med noe slikt. Plutselig kom det kontrollører. Det hadde vært et par stykker fra departementet før OD kom, men de var vel ikke vant til å plutselig ta hensyn til at andre kom og sjekket og ga dem pålegg. Det var det en del av dem som hadde tungt for å svelge.

Teknisk utstyr fra USA

– Utstyret på riggene, det var vel direkteimportert fra Amerika, og hadde amerikansk standard?
– Det var amerikansk mye av dette. Ekofisk ble jo bygd mer eller mindre etter  raffineristandard. Utstyret var omtrent landutstyr som hadde blitt flyttet ut på havet, og noe av det viste seg å ikke fungere i det hele tatt, så vi måtte skifte ut enormt mye. Phillips var for så vidt med og bygde opp norsk industri. For eksempel hadde  Kværner ingeniøransvar for Tor og Cod. De hadde ingen erfaring fra før, så de leide inn folk med slik erfaring, og Phillips var veldig mye med dem. Det var egentlig Phillips som startet Kværners offshorevirksomhet. Kongsberg Våpenfabrikk begynte å bygge gassturbiner. Etter forhandlinger med Staten bestemte Phillips seg for å kjøpe inn disse Kongsbergturbinene for å lage strøm på riggene. Jeg tror vi hadde 64 Kongsbergturbiner. De hadde tidligere vært levert på norske båter, men det var første gang de ble tatt i bruk offshore. Senere ble de fyrt på gass, men de var veldig ineffektive, så vi har skiftet dem ut.

En annen ting var «watermakers», som laget ferskvann av sjøvann. Men disse watermakerne var beregnet på brakkvann og ikke sjøvann. De var brukt rundt omkring i Florida og andre steder. Sjøvannet var vanvittig korrosivt, så metallinnmaten i disse destillasjonsmaskinene ble tært opp. For å prøve å holde vannmaskinene i gang hadde man to mekanikere som ikke gjorde annet enn å reparere dem. Jeg husker da jeg var «Offshore Manager» fikk jeg tilbakemelding om slike problemer. Jeg brukte mye tid på å reise rundt, og satte meg ned med folk og spurte hva problemene var. Til slutt tok jeg en beslutning om at nye maskiner måtte kjøpes. Vi brukte ca. tre ganger så mye i året på vedlikehold som det kostet å kjøpe en ny maskin. Det var ingen som tenkte over at offshoretimer kostet mye penger. Jeg tror mange som har jobbet på Ekofisk husker de opprinnelige watermakerene. Det ble gjort flere studier på dem, men beslutningen ble utsatt, for det var en stor investering å skifte dem ut. Men omsider gjorde vi det da. Den første typen som gikk på saltvann var av samme merke som de som ble brukt på tankbåter nede i Louisiana.

De som leverte, gjorde det bra

– Du kom jo inn som del av den første norske ingeniørgenerasjonen i 1977. Tidligere hadde det jo også vært nordmenn som hadde jobbet seg opp, men som ikke hadde den utdannelsen. De kvalifiserte seg gjennom den erfaringen de fikk. Var det noen slags konflikt mellom de to gruppene?
– Jeg følte aldri det. Det var i offshore- og driftsmiljøet man fant de nordmennene som hadde kommet seg opp. Jeg var chief engineer, sammen med produksjonssjefen rapporterte jeg parallelt til offshore manager. Vedlikeholdssjefen og boresjefen, og administrasjons- og forpleiningssjef og alle disse rapporterte inn til offshore manager. Av alle disse stillingene var det nesten bare jeg som var sivilingeniør, de andre hadde varierende former for bakgrunn. Jeg husker vi hadde en produksjonssjef som var utlært slakter. Han var en av de første oljepionerene. Han var med på Ocean Viking. Egil Lima het han. Han var jo en fantastisk fin kar. Det var ingen som kjente Ekofisk prosessystemene og hele rørsystemene som han. Han hadde en fantastisk hukommelse. Han fant alltid kreative løsninger og var flink til å få folk med seg. Han var en veldig dyktig leder, så jeg lærte veldig mye av ham. Ingeniørene var der for å støtte produksjonsteamet, så vi diskuterte en del. Det var flere slike som han, utdannede elektrikere som ble vedlikeholdssjefer, og så videre. Vi hadde Jarle Urke, kalt Charlie Brown. Jeg jobbet parallelt med dem og kom senere ut som offshore manager og ble sjefen deres. De var der for sine lederegenskaper, og hadde veldig gode kunnskaper om prosessen og utstyret. De hadde vært med og bygd det fra grunnen av. Det var personlige egenskaper og evnen til å være leder og levere varen som gjaldt. I amerikanske bedrifter fikk man tilbakemelding på en helt annen måte enn jeg var vant til. De var foregangsbedrifter i «management by objective», sette klare mål som man ble målt på hele tiden – og fikk tilbakemelding på. Og det var de som leverte det de skulle, uavhengig av bakgrunn, som gjorde det bra.

Phillipskulturen

– Er det noe som kjennetegner Phillipskulturen som skiller seg fra kulturen i andre oljeselskap?
– Det å kunne jobbe seg opp, var en del av Phillipskulturen. Det stod kanskje sterkere der enn i andre selskap. Mobil for eksempel ansatte mange sivilingeniører. Phillips var nok mindre opptatt av formalisert utdannelse, spesielt når det gjaldt offshore-stillingene, som var ganske store stillinger med et stort økonomisk og personellmessig ansvar. De ansatte gikk jo nesten igjennom en slags Phillips-skole. De var stadig vekk på kurs. De ble bygd opp både på jobben og gjennom tilleggskurs. Jeg vil si at vi var veldig opptatt av å finne de rette lederegenskapene hos folk, og så bygge dem opp til å gjøre best mulig jobb for oss.

– Fra du begynte i 1977 og i løpet av det første tiåret, skjedde det en kraftig fornorsking av hele organisasjonen. Hvordan var forholdet mellom nordmenn og amerikanere?
– Det var ikke så lett i begynnelsen. Jeg husker en norsk sekretær sa til meg, like etter at jeg var begynt «Husk at du blir sett på som en white nigger». Jeg ble sjokkert over en slik uttalelse. Men dette her var jo folk som hadde vært i oljebusiness over hele verden i tretti år, og de så på oss som trainees, mer eller mindre. Etter hvert som man tilegnet seg kunnskap og fikk høyere stillinger, var det ikke så lett å få en amerikaner til å godta at en nordmann visste bedre enn ham hva som skulle gjøres. Det var en overgang for dem at plutselig satt det en nordmann i sjefsstolen.

Innsynking og oppjekking

– Ekofisk har vært pioner i norsk oljeindustri på så mange måter, og på 1980-tallet hadde man oppjekkingsoperasjonen som savner sidestykke i oljehistorien. Hvordan påvirket den organisasjonen?
– Jeg var sjef for partnersamarbeid og langtidsplanlegging, investeringsbudsjetter og den slags. Følgelig satt jeg midt oppi dette da vi fikk nyheten om innsynkingen i desember 1984. Vi sendte ut et fartøy og målte dybden, og fant ut at det var blitt tre meter dypere. Det var jo et veldig sjokk for oss. Det hadde vært en diskusjon i starten, siden krittet i reservoarene var så  porøst, om det kunne klappe sammen. Men alle regnet med at tre km med masse over ville holde. Men det viste seg at denne massen var såpass løs at det sank inn. Vi begynte å lure på om dette var slutten. Noen meter til, så ville man komme opp i kritisk bølgehøyde for konstruksjonskriteriene for plattformene. Alle var i sjokk, og vi satte i gang masse studier for å se hva som skjedde og hvordan vi kunne motvirke det. Trykkendringene som skjedde i reservoaret, gjorde at man måtte justere produksjonen.

Det finnes en «can do attitude» i Phillips. Først var man i sjokk «Jøss, hva kan man gjøre med dette, det er et umulig problem», og så var det «Nei, dette skal vi løse».

Minst tretti forskjellige metoder ble diskutert. En masse ingeniørfirmaer over hele Europa var involvert, og vi fikk en mengde brev med gode ideer om hvordan man skulle ordne det. Dette med oppjekking kom opp relativt tidlig, men det ble blåst av som en Donald Duck-løsning. Det ville ikke være mulig med disse svære plattformene og med en mengde rør og ledninger som koblet dem sammen. Men etter å ha gått gjennom alle alternativene sto oppjekking av stålplattformene igjen, og så satte vi en ring rundt tanken. Oppjekkingen skjedde i 1987, og ringen kom på plass i 1989.

Vi fikk veldig liten tid på oss på grunn av innsynkingen, så vi måtte finne en løsning raskt. Det ble et enormt arbeid. Vi produserte ca. 120 jekker, pluss de hydrauliske styringssystemene og kontrollsystemer. Vi måtte jekke nøyaktig likt, slik at plattformen ikke ble skjev. Det ble en kjempeoppgave å forlenge kabler samtidig som man jekket, slik at produksjonen kunne foregå uten avbrudd. Vi hadde et spesialteam i sving som jobbet med alle forbindelsene mellom plattformene. Vi gikk jo inn og gjorde en del ting strømløst. Så alle disse forberedelsene for å unngå nedstenging var omfattende. Hundrevis av sveisere var i sving og sveiset på støttene for jekkene. Jeg kom ut som «Offshore Manager» høsten 1985, og satt midt oppi dette arbeidet som gikk fram til 1987. Jeg var ute da den første plattformen, Hotellet, ble jekket. Dette var nærmest en test. Man kunne ikke jekke hotellet samtidig med de andre plattformene. For det var en bro på ca. 100 meter som gikk bort til Tanken.

Da vi begynte hadde vi et kontrollsenter hvor jekkedirektøren satt. Jeg hadde normalt kontor og beredskapsrom på Hotellet, men vi etablerte et midlertidig senter på Tanken. Det oppsto forsinkelser  på halvannet døgn fordi det ble for mye vind og bølger. Vi hadde egne folk fra værvarslingen som jobbet fast på Ekofisk på den tiden der. De fikk rapporter fra alle værstasjoner i Europa, slik at vi ikke skulle gå i gang med noe med dårlig vær i vente. Hotellet er omtrent så stort som et tietasjes hus, og jeg husker jekkesjefen sa «Jeg går ut fra at dere har regnet skikkelig nå, tyngdepunktet på plattformen, at det ikke blåser over». Vi kunne berolige ham, for mye av det tunge utstyret var lavt nede. Iallfall, gikk det veldig bra. Det var veldig gøy å være med på, og jeg tror det er en av de største ingeniørprestasjoner som er gjort her i Norge. Jeg husker vi hadde 3.200 mennesker ute, og da kan man gange det med tre for å få med alle som var involvert. Over hele Europa ble det bygd jekker og mellomstykker. Alt skulle transporteres ut, og tidsrammene var knappe. Supplybåter kom fra alle havnene i Europa, så det var en enorm logistisk utfordring. Men det var jo moro å ha vært med på det.

I den perioden kjøpte vi en leilighet i Spania, så etter oppjekkingen reiste jeg ned der, var borte i 14 dager. I løpet av de 14 dagene jekket man resten av riggene, så man var omtrent ferdige da jeg kom tilbake.

Phillips utsettes for oppkjøpsangrep

– Det var vel store investeringer som måtte til for å gjøre dette arbeidet, både med oppjekking og tankveggen, og det skjedde vel i en litt uheldig periode, med oljeprisfall i 1986?
– Absolutt. Det kom vel på feil tid. Samtidig som man oppdaget denne innsynkingen, ble Phillips utsatt for oppkjøpsangrep. Det medførte arbeid med å beregne hvor mye verdier som lå i Ekofisk, slik at disse verdiene kunne brukes til å ta opp lån for å kjøpe seg fri fra disse oppkjøpsangrepene. Phillips tok på seg veldig stor gjeld for å unngå å bli kjøpt opp, for alle visste at det ville bare bli slaktet, slik at oppkjøperne skulle få mest mulig penger ut av det. Så det var en spennende tid.

Store investeringer medfører krav om effektivisering

– Ble det ikke en litt tøff periode etterpå, på begynnelsen av 1990-tallet, med slanking av bedriften? 
– Ja, vi hadde prosjektene med oppjekkingen og betongveggen, og oljeprisene var jo veldig nede i 1986. Alt skjedde samtidig, og for å få ned gjelden solgte Phillips verdier for to milliarder dollar. Samtidig begynte produksjonen på plattformene å gå nedover en del, og så satte vi i gang et vanninnsprøytingsprosjekt i 1987. Det var et multimilliardprosjekt hvor vi satte inn en helt ny plattform med vannprosessering og injeksjon av vann [Ekofisk 2/4 K]. Da vi var ferdig med dette her, kom disse veldige bekymringene fra Oljedirektoratet. I 1992 fikk vi et brev om at Tanken ikke møtte kravene med hensyn til rømningsveier, etc. Kontrollrommet lå der, så vi måtte flytte kontrollrommet. I prosessen forut for det, var det også fokus på kostnadsreduksjoner offshore. Vi så på bemanningen, og jeg husker at dette var en av de første konfliktene med fagforeningen. Jeg var fortsatt «Offshore Manager», så jeg hadde ansvaret for den saken, pluss et par andre ting vi holdt på med når det gjaldt mer strømlinjeformet organisasjon.

Vi reduserte antall mennesker på ledernivå på plattformene. Radiooperatører var det to av; en på dag og en på natt. Det en radiooperatør gjør, er å ha kontakt med helikopter og landingsplattform på dagen, men på natten er det ingenting som skjer, dersom operatøren ikke må vekke opp plattformen. Vi hadde nærmere 100 radiooperatører, tre stykker på hver rigg på grunn av skiftordningen. Samtidig var det kontrollromsoperatører, som satt i kontrollrommet og hadde døgnvakt, så vi tenkte «Hvorfor ikke bruke kontrollromsoperatørene som vakt, siden radiooperatørene har svært liten funksjon om natta?». Jeg husker det var møter med statssekretæren, og at vi til slutt fikk aksept for at dette var en fornuftig idé. Denne ordningen ble innført over alt i Nordsjøen etter det, med en radiooperatør med sovende vakt. Vi begynte med den slags for å se på reaksjonen, for det var jo ingen tvil om at det var mye folk. Produksjonen gikk ned, og etter hvert som man holder på, så ser man at ting kan gjøres enklere. En annen ting var at noen plattformer kunne fjernovervåkes fra en annen installasjon, slik at det ikke var behov for folk der. Så fikk vi da dette brevet fra OD i 1992, som opplyste at dersom vi ikke kom opp med en plan og en løsning, så måtte Tanken stenges ned innen utgangen av 1996. Da fikk jeg oppgaven med å løse dette problemet.

Ekofisk II sikrer feltets framtid

– Det var det som trigget Ekofisk II?
– Ja, det stemmer. Jeg jobbet med det her, vi satte oss ned med ledelsen i USA. Jeg var teknisk direktør, og vi ble enige om at jeg skulle konsentrere meg fullt om den oppgaven. For det første gikk vi gjennom alt som kunne gjøres bedre med det vi hadde, deretter jobbet vi med å finne nye løsninger. Dette holdt jeg på med natt og dag til vi fikk en godkjennelse av Olje- og energidepartementet til å kjøre en plan som gikk mot å få opp nye installasjoner i 1998. Vi skulle samtidig gjøre en del ting med de eksisterende installasjonene som var akseptable for OD. Da jeg var ferdig med det, sa jeg at jeg ville få noen år bort fra Ekofisk. Jeg reiste da til Odessa i Vest-Texas i midten av 1993.

Nye impulser i Texas

– Hvor lenge var du i Texas?
– Jeg var der til høsten 1998. Odessa-området var så flatt. Jeg vokste i Odda, under Folgefonna, mens der var det jo helt flatt. Når man kommer opp på disse slettene rundt den vestlige delen av Texas og New Mexico, er det jo slik at jeg pleide å si at om man hadde med seg en stresskoffert, og sto oppå denne, så kunne man se 10 mil lenger. Mange ganger når man kjørte i Odessa, så man lys langt borte. Det var akkurat som å kjøre på et hav, helt mørkt og helt flatt, så ser man lysene langt borte, akkurat som kysten. Man fikk en følelse av å være på sjøen. Apropos det, så husker jeg en gang jeg våknet, så var ikke kona der. Det var midt på natten og jeg gikk for å se etter henne. Hun satt på terrassen og jeg spurte hvorfor hun satt der? Hun sa at hun lengtet slik etter å se vann at hun bare ville sitte å se vannet i bassenget. Hun hadde våknet for hun måtte se vann. Det var enormt tørt. Det kom ca. 3 regnskyll i året, og det var ca. 45 grader ganske ofte om sommeren. Men folk der var fantastisk hyggelige. Og det var jo noe helt annet å jobbe med masse pumper på land.

Ekofisk – en gullgruve for Phillips

– Hvor viktig har Ekofisk vært for Phillips, internasjonalt?
– Veldig viktig. Vi fikk i gang mye av produksjonen vår i 1978 – 1980, så vi var i topp-produksjon i den tiden vi hadde maks oljepriser. På det beste bidro Norge til 40 prosent av totalinntekten til konsernet. Men vi har vært nede i 30 og 20 prosent og under det senere. Som enkelt forretningsenhet var Norge den viktigste i Phillips helt til for få år siden, da vi kjøpte i Alaska, da ble det det største. Men vi er fortsatt blant de topp tre – fire.

Oljeprisfall og fusjonsbølge

– Oljeprisfallet i 1997 – 1998, førte til en fusjonsprosess i hele bransjen. Hvilke følger fikk det for Phillips?
– Ja, det har vært den ene sammenslåingen etter den andre, og en del av drivkraften var nok oljeprisfallet, og erkjennelsen av at slike ting kan skje igjen. Det hadde vært en del investeringer som var basert på at oljeprisen skulle fortsette å øke. Når det ikke skjedde, ble det fokusert på å ha kapitalstyrke og mulighet for å øke produksjonen.  Det har jo medført sammenslåinger til ExxonMobil, ChevronTexaco, ConocoPhillips, BPAmoco, TotalFinaElf. Så det har blitt færre selskaper. Vi hadde Fina som den nest største eieren i Ekofisk. Vi var størst med 36.97 prosent, Fina hadde 30 prosent, Agip hadde 12 prosent, Norsk Hydro og Elf hadde 7 – 8 prosent, og så hadde Total 4 prosent. Noen små franske investeringsselskaper hadde også litt.

Det var interessant at den såkalte Phillipsgruppen, den besto av Phillips, Petrofina, og Agip, helt i starten hadde en avtale som gjaldt letevirksomhet og produksjon i Nordsjøen, som gikk ut på at vi skulle søke lisenser sammen, slik som på Ekofisk. Men etter hvert som vi boret mange tørre hull og brukte mye penger som ikke så ut til å gi noen resultater, begynte en å tenke på å få med andre til å betale kostnader. Det ble en avtale med den såkalte PetroNor-gruppa, slik at vi ble deleier av en del av PetroNors lisenser, mens de fikk andel i Ekofisk, 25 prosent til sammen. PetroNor var Hydro, Total, og Elf. Så fant vi ingenting i det vi hadde byttet til oss, men de fikk en verdifull andel i vårt felt. Om man ser på verdiskapningen til Ekofisk siden starten, så regner man med 1100 milliarder 2001-kroner. Du kan si de fikk 25 prosent av det, altså 250 milliarder kroner mot at de ga fra seg verdiløse lisenser.

– Det var en gunstig begynnelse for Hydro?
– Det var det som var starten for Hydro. Jeg husker jeg satt ved siden av Johan B. Holte, som var generaldirektør. Vi har et årlig julebord i Oslo, som ble arrangert for første gang i 1970, året etter Ekofisk-funnet. Det fant sted i annen etasje på Bristol, i rokokko  speilsalen. I år hadde vi altså det 33. Phillipsgruppen-julebordet. Jeg husker Holte sa at dette var det 33. julebordet han hadde vært med på. Han hadde vært med på samtlige siden det første. Det var noe han la vekt på, og han kom fram til at han begynte å bli veldig gammel og dårlig. Vi har alltid lagt vekt på å invitere gamle pionerer.

Utfordringer for fremtiden

– Kan du si noe om hvilke utfordringer ConocoPhillips står overfor akkurat nå?
– Den ene er å integrere de ansatte fra hvert selskap, og å skape noe nytt, som er bedre enn summen av Phillips og Conoco, slik at vi får en synergieffekt. Det er en veldig stor oppgave, og det kan virke naturlig at slik må det bli. Men selv om begge selskapene kommer fra Oklahoma og vi har noenlunde samme verdigrunnlag som konsern, har vi hatt veldig forskjellige måter å gjøre ting på, slik at måten å jobbe på og beslutningsprosesser, etc. er veldig forskjellige. Phillips har hatt en operativ rolle, mens Conoco ikke har hatt en operativ rolle. De har aldri vært i driftsfasen i Norge. Mens Phillips som har hatt såpass omfattende drift, er veldig fokusert på dette. I løpet av 24 timer på Ekofisk, skjer det veldig mye. Det er hele tiden problemer som skal løses, så man får dette jaget.

Jeg ser det som en utfordring å få alle til å føle at de spiller på samme lag. Vi må fjerne inntrykket av at ikke kommer fra to tidligere lag, for å si det sånn. Det andre er at sammenslåingen gir forventninger om synergier som økte inntekter og reduserte utgifter. I alle slike sammenslåinger er det en forventning om å spare penger. Hvis man ikke innfrir disse forventningene, og av en eller annen grunn ikke får økte inntekter eller økte innsparinger, får det en negativ effekt med hesyn til aksjekurs.

Ved å slå oss sammen fikk vi en  større grad av uavhengighet. Både Conoco og Phillips var middels store, så vi hadde det hengende over oss at noen av de store ville sluke oss. Det skapte en reell usikkerhet blant de ansatte. Ved å slå oss sammen fikk vi trygghet for at nå er vi store nok. Det var jo et «merger between equals». Phillips og Conoco ville sammen bli et selskap som ville gi en fremtid for de ansatte. Det vil ta noen år før det går seg til, og i de neste par årene vil det bli et veldig press på å levere synergier og reduserte kostnader. Det kan selvfølgelig ha en innvirkning på antall ansatte.

ConocoPhillips rolle i Norge

– En ting er vel å slå sammen selskapene internasjonalt, men hva blir følgene på nasjonalt plan i Norge?
– I Norge var Phillips veldig store, og Conoco veldig små, mens i England, for eksempel, var det akkurat omvendt. Der var Conoco ganske store, og Phillips ganske små.
Selv om vi nesten ikke har noe overlapp, er det forventninger om synergier som vi skal levere. Det blir min jobb å sørge for at vi tar de nødvendige grepene for å kunne levere dette. Det kan skje ved at vi sammen blir et bedre selskap som leverer det omverdenen forventer av oss, at vi har en posisjon med hensyn til vår portefølje av lisenser som gjør oss til et mye mer balansert selskap enn tidligere. ConocoPhillips har produksjon på Ekofisk, vi er største eieren i Heidrun, som er et av de største produksjonsfeltene i Midt-Norge, og vi er en av de sterkere spillerne der. Phillips i seg selv hadde ikke produksjon i Midt-Norge. Nå har vi produksjon i den nordlige delen. ConocoPhillips eier 14 prosent på Statfjord, som er viktig selv om det er et felt som er på vei nedover. ConocoPhillips øker inntekten i Norge med cirka 70 prosent i forhold til Phillips alene. Vi er den største utenlandske operatøren i Norge.

For en del år tilbake var Phillips den største skattebetaleren i Norge. Nå er jo Hydro og Statoil og TotalFinaElf gått forbi oss, men vi er en av de topp fire – fem skattebetalerne i Norge.

Ekofisk et hovedfundament

– Ekofisk er fremdeles en viktig del for ConocoPhillips?
– Ekofisk er hovedfundamentet. Det er jo interessant at det første feltet som ble funnet, fortsatt har mest gjenværende reserver. ConocoPhillips har to juveler i kronen i Nordsjøen. Det er Ekofisk på norsk sokkel og (Treasure) Britannia, som er et stort gassfelt på britisk sokkel. Det som er bra med Ekofisk, er at det er et kjempesvært reservoar, men på grunn av lav permeabilitet – gjennomtrengingsevne – tar det lang tid å produsere det. Vi har et perspektiv på konsesjonen vår fram til 2028, men jeg tror det er mange ting som tilsier – når en tar hensyn til teknologiutviklingen – at vi vil produsere til kanskje 2050.

– Men flere av satellittfeltene er omtrent ferdige?
– Vi stengte jo ned Albuskjell. Det første feltet jeg startet opp var Tor, deretter kom  Eldfisk, og det produserer enda. Albuskjell derimot, det har jeg vært med å starte opp og stenge ned, så det har blitt tømt på mindre enn en generasjon. Edda var jeg også med å starte opp og holder nå på å stenge. De varte ca. 20 år, mens Eldfisk og Ekofisk er de som vil bestå. Vi har jo enda et felt, Embla som jeg var teknisk direktør for, og som kom i produksjon i 1992. Det er fortsatt i produksjon. Ja, så det er mange oppgaver på Ekofisk ennå. Det er det som er interessant, at Ekofisk allerede er historisk, en viktig del av oljehistorien. Det første feltet og fortsatt det største.

– Og det vil vel fortsatt skje teknologiutvikling og spennende ting på Ekofisk?
– Ved hver prosent økt utvinning får vi 80 millioner fat oljeekvivalenter mer som kan produseres. Ekofisk er et svært oljefelt sammenlignet med de fleste felt i verden, også i Norge. Hver prosent gir svære inntekter, ikke minst til Staten, som får 78 prosent av inntektene. Mesteparten av disse oljepengene går jo til oljefondet, så pengene går jo ikke tilbake til samfunnet, ihvertfall ikke enda. Det går vel til fremtidige generasjoner.

Oilman of the year 2002

I 2002 ble han utnevnt til «The Oilman of the Year» av den internasjonale foreningen av oljeingeniører. Begrunnelsen for utnevnelsen var høy og stabil drift av Ekofisk, gode og stabile resultater for Phillips Petroleum, og at han gjennomførte en problemfri sammenslåing med Conoco, samt gode miljømessige resultater under Taklas ledelse.

Takla har også vært medlem av en rekke nasjonale og internasjonale utvalg, blant annet Offshore Europe Conference og World Petroleum Conference og i styret for DNO fra 2012. Han har vært styreformann for ONS-stiftelsen i 13 år, Rogalandsforskning i 7 år, og som leder for divisjonsstyret for innovasjon og brukerorientert forskning i Norges Forskningsråd.[REMOVE]Fotnote: https://api.optimum.no/sites/default/files/PDF/magasin_sept2015.pdf