Norske ingeniører inn i ledelsen

I 1970 valgte en del av oss å skrive oppgave i industriell kjemi om å ta gass fra et tenkt funn i Norskehavet inn til Hitra utenfor Trondheimsfjorden. Der planla vi å bygge et metanol- og et etanolanlegg med utskipningskai til marked i Europa. På den måten var vi langt forut vår tid, forteller Wiborg med et smil.

– Hvilken utdanning/kvalifikasjoner trengte du for å få jobb i Phillips?
–  Etter NTH måtte jeg avlegge militærtjeneste. Deretter fikk jeg et stipend fra NTNF for å videreutdanne meg til petroleumsingeniør. Jeg reiste til Canada, og studerte ved University of Alberta i Edmonton. Der fikk jeg en mastergrad som petroleumsingeniør høsten 1975. Jeg fikk mulighet til å jobbe med praktisk arbeid i oljeindustrien i Canada under studietiden. Jeg likte meg veldig godt, og kunne godt ha blitt. Men kona er fra Stavanger. Hun sørget for at vi dro hjem med vår datter på ett år. Arbeidsplassen jeg valgte ble Statoil i Stavanger, og da var mange i familien fornøyd. Statoil skaffet oss rekkehus rett bak ishallen. Nærmest nabo var en tidligere klassekamerat fra NTH, som fremdeles jobber på Ullandhaug, nå i Ptil.

Første jobb i Statoil

– I Statoil hadde jeg forskjellige jobber innen produksjon, boring og reservoar. Statoil var på den tiden (i 1975) et lite selskap med noen hundre ansatte, men selskapet var i rask vekst. Statoil var på vei til å bli operatør for boring, men egen produksjon var ikke innen rekkevidde. De fleste hadde lite peiling på olje og gass, så det var gunstig å ha Canada-erfaringene. Selv om det var mange oppgaver knyttet til boring og undersøkelse på det som senere ble Tommeliten og Sleipner, var det ikke det samme som å være ansvarlig for egen olje- og gass produksjon.

Gjennom jobbene jeg utførte, kom jeg i kontakt med folk i fra andre selskap og opplevde andre kulturer. Jeg søkte jobber ute, blant annet i Iran. Heldigvis ble ikke det noe av. Utlendingene ble sparket ut året etter. Jeg hadde tilbud fra ARAMCO i Saudi Arabia. Det så lovende ut til de «oppdaget» at jeg var norsk, ikke kanadisk statsborger som de trodde fra eksamenspapirene. Da endret vilkårene seg dramatisk, og jeg takket nei.

Så en dag våren 1978, ringte en tidligere klassekamerat fra NTH, Alf Svindland, fra Phillips. Han fortalte at Phillips søkte etter 34 ingeniører. Jeg bare lo. Phillips var for meg et helt uaktuelt selskap. Men Alf ga seg ikke. Jeg måtte i det minste komme ut og ta en prat og få gratis lunsj. Jeg lot meg overtale, og på Phillips møtte jeg den dagen for første gang John Mihm, sjef for ingeniøravdelingen og en motivator av rang. Han sa at hvis jeg var villig til å ta jobben på prøve, holde øyne og ører åpne og ha et åpent sinn, så ville jeg garantert lære noe enten jeg ble en uke, en måned eller mange år. Jeg var villig til å gi ham en sjanse, og det har jeg aldri angret på. Jeg begynte i Phillips, uten å søke og uten å skrive under på ansettelsespapirene, og jeg ble værende – ikke i en uke, men i 19 fantastiske år.

Bratt karrierekurve i Phillips

 – Jeg begynte i Phillips i september 1978. På 19 år hadde jeg 14 forskjellige jobber. Den første var som reservoaringeniør. I august 1979 begynte jeg i min andre stilling som offshore produksjonsingeniør med arbeid på 22 forskjellige plattformer med over 100 brønner. Det var også gassinjeksjon, rørlegging mellom plattformer, gassrørledning til Emden, oljerørledning til Teesside og så videre.
I januar 1981 ble jeg senior reservoaringeniør for feltene Eldfisk, Edda og Albuskjell. Det foregikk da en god del boreaktivitet.

I juli 1981 ble jeg «Formation Evaluation Supervisor». Titlene var stort sett på engelsk, og de er ikke ikke alltid like lette å oversette til norsk. Men dette arbeidet innebar ansvar for logging av brønner, trykkundersøkelser med mer. I februar 1982 ble jeg «Chief Offshore Engineer», nestkommanderende for Ekofiskoperasjonene offshore. Det gjaldt alle ingeniøraktiviteter offshore inkludert alle inspeksjoner over og under vann.

I mars 1984 ble jeg «Manager Reservoir Engineering» med 37 ingeniører og 16 medhjelpere under meg. I august 1985 avanserte jeg til «Offshore Manager» med ansvar for hele Ekofisk-området med rørledninger og det hele. Fra juni 1986 til august 1989 var jeg «Engineer manager». Dette var i den spennende fasen med oppjekking av seks stålplattformer. De fikk leggene skåret av og påsatt seks meter høye forlengelsesstykker. Deretter fikk Ekofisk-tanken en beskyttelsesvegg rundt seg. Dessuten begynte vi for fullt med vanninnsprøyting.

Fra september 1989 til juni 1992 hadde jeg en periode i Phillips-systemet i USA. Jeg var først «Area Manager» i Lafayette i Louisiane og deretter «North America Exploitation Manager» med base i Houston i Texas. Vel tilbake i Norge hadde jeg først en periode som «Drilling and Production Manager», før jeg ble «Ekofisk Unit Manager».

Fra august 1993 til desember 1996 var jeg viseadministrerende direktør i selskapet. Dette var en periode preget av effektivisering og nedbemanning. Den faste staben ble, fra 1992 til 1996, redusert med 900 personer. Det ble også brukt 2200 færre kontraktører ved slutten av perioden. Kostnadene ble redusert med 35 – 40 prosent, samtidig som produksjonen økte. Alt i alt ble selskapets økonomiske posisjon betydelig styrket, samtidig som planer ble lagt for framtiden med Ekofisk II-prosjektet. Phillips fikk også utvidet lisensperioden fra 2011 til 2028.

Fornorsking av selskapet

– Da du begynte å jobbe i Phillips var du nyutdannet ingeniør. Du var en del av den nye norske ingeniørgenerasjonen i oljeindustrien? Hvordan opplevdes det?
– Det var ikke lett å være norsk ingeniør i et internasjonalt preget Phillips de første 4-6 årene. Utlendingene hadde andre kulturer. De hadde ikke det samme behov for regulert fritid her, som når de jobbet i eget land. Selv om mange hadde med seg kjernefamilien, hadde de ikke et utvidet større familienettverk, syk mor, far, svigerforeldre og så videre. De hadde også begrenset med fritidsaktiviteter, inklusive ansvar for idrettslag, organisasjoner eller lignende, selv om det må skytes inn at enkelte var meget aktive i internasjonale foreninger i byen. De sjefene var også mer «forståelsesfulle» for de konfliktene som kunne oppstå når vi nordmenn måtte gå 16.30 eller der omkring!

Det var i enkelte grupper en utbredt uvane å starte viktige møter sent på dagen, for så å ironisere når nordmenn måtte gå for å hente i barnehagen, nå bussen etc.

Det ble så tydelig at noen av utlendingene utsatte aktivitetene, at sjefen for ingeniørene, John Mihm, sendte beskjed om at møter ikke skulle starte senere enn 14.00 med mindre det var krisesituasjoner!

Likestillingsprosjekt

– Store forandringer, både for nordmenn og yngre utlendinger, kom som følge av et prosjekt der John Mihm engasjerte en psykolog, Per Laleng, og satte sammen en gruppe av sine sjefsingeniører samt en del unge ingeniører, norske og amerikanske. Vi satt sammen og diskuterte hvordan Phillips kunne bli et bedre selskap å jobbe i, både for nordmenn og moderne utlendinger. Det ble blant annet laget en strategi for hvordan selskapet kunne legge forholdene til rette for karriere-ektepar. Det vil si at det ikke skulle være en selvfølge at menn hadde en hjemmeværende kone som fulgte ham i alle situasjoner, men at også kvinnen skulle ha muligheter for å kunne ha sin karriere. Selskapet la til rette for karrierer på samme kontor, eller forsøkte å samarbeide med andre selskap i bransjen for at hun og/eller han kunne gies muligheter i fellesskap. Det ble en del koordinering, og vi lykkes ikke alltid, men jeg ser i dag flere kvinner og menn i nøkkelstillinger, i og utenfor ConocoPhillips, som dro nytte av denne tilretteleggingen.

Karriereutvikling

 – Karrieremulighetene var gode hvis en var villig til å ta på seg ansvar og ta beslutninger når det var behov for det. Da fikk du mer ansvar og fikk være med på å ta flere beslutninger.

Det skjedde en enorm forandring og fornorsking av selskapet fra jeg kom høsten 1978 og de neste ti årene til 1978. Det meste ble bra, fordi Phillips sørget for at vi fikk den praktisk operative ballasten som er helt nødvendig for å få tryggheten som skal til når krisesituasjoner oppstår. De kommer når operasjonene er store nok, mange nok og varer over år!

Vi så eksempler på nordmenn i andre selskap som fikk jobbene uten tilstrekkelig opplæring/ballast. Det fristet ikke å sitte i en stilling, mens en eller flere utlendinger rundt om hadde den egentlige styringen og makten. Den tabben gjorde ikke Phillips. De sørget for at de som fikk jobbene var kvalifisert. Vi fikk opplæring gjennom jobbrotasjon, stadig mer ansvarsfulle stillinger på land og i havet. Dette ga oss en grundig forståelse og respekt for de jobbene som blir gjort i havet hver dag, og en autoritet i forhold til organisasjonen som aldri kan oppnåes ved en lynkarriere uten skitt under neglene!

Vi prøvde å sørge for de samme prinsippene når det gjaldt likestilling og kvinner. En gjør de oftest en bjørnetjeneste ved å utnevne de til stillinger de kanskje ikke er kvalifisert for. Dessverre er nok tabbekvoten for kvinner i ledende stillinger mindre enn for menn fremdeles, så her bør organisasjoner være bevisste skal man lykkes.

Ingeniørene kontra pionerene

– Var det kulturkollisjon mellom akademikerne og de som hadde jobbet seg opp ved hjelp av erfaring, som ikke hadde utdannelse?
– Ja, det var både og. På en plattform er det en fordel med praktisk erfaring i tillegg til noe grunnleggende teori. Ikke alle «akademikerne» hadde hatt mye møkk på klærne når de kom ut, så en del kulturkollisjoner ble det. Praktisk erfaring hadde alle pionerene våre i bøtter og spann. I tillegg var mange av de utrolig kvikke i hodet, med en hukommelse for hvor utstyr, rør, trapper etc. var, som bare imponerte. For å overleve og komme seg opp i den tidlige Ekofisk-skolen måtte en være fleksibel og dyktig. Egil Lima er eksempel på en slik person, som var til å stole på i enhver situasjon.

Som akademiker måtte du være villig til å få skitt under neglene, og ta et tak sammen med resten av gjengen. Når du gjorde det, fikk du respekt. Enkelte akademikere trodde at kunnskap i seg selv ga makt til å bestemme over andre. Min erfaring er at kunnskap ikke gir makt med mindre du er villig til å dele den med andre. Når du reiser rundt og deler av den innsikten du har, får du respekt.

arbeidsliv, nordsjødikt, the guard’s lament, solnedgang, stemning

– Er det noen spesielle episoder som belyser dette?
– De årene jeg jobbet offshore som sjefsingeniør begynte jeg å holde foredrag på Ekofisk 2/4 Hotellplattformen om kveldene. Det begynte med geologi, platetektonikk, hvordan olje- og gass ble dannet og fortsatte med seismikk, boring, logging, testing, utbygginger, rørledninger, prosess, økonomi, politikk og enda flere. Disse kveldene ble etter hvert ganske populære. Folk kom og hørte på og deltok i deling av hverandres erfaring i stedet for å gå på kino eller sløve på lugarene. Jeg kom i veldig god kontakt med folk fra alle grupperingene i havet og fikk venner for livet. Når det var noe de reagerte på i en annen sammenheng mange år senere, var de ikke redde for å kontakte meg og lufte problemer, selv om jeg satt på land og langt oppe i organisasjonen. Det ga meg en ekstra trygghet i vanskelige tider, og de kom jo etter hvert.

For oss som var de første norske ingeniørene i selskapet som rykket opp i ledende stillinger var pionerene en uvurderlig støtte. Jeg husker en gang med Egil Lima på Statpipe Riser-plattformen, solen gikk ned over et blankt hav. Det var min første dag sammen med ham etter at jeg hadde rykket opp til Offshore Manager. Vi var begge sjenerende klar over at rundt oss var det plattformer med olje og gass under trykk med mange mennesker om bord som vi var ansvarlige for. Han spurte meg hva jeg syntes om å ha hele ansvaret for virksomheten her ute? Jo, det går rimelig greit, sa jeg. Sover du godt om natten da? spurte han. Ja, svarte jeg, når sånne som du også er her.

Kommunikasjon, et nøkkelord

Norsk ledertrio – Rolf Wiborg, Knut Aam og Lars Takla

– Det var ikke alle de norske sjefene som var like populære. De var ikke alltid bedre enn sine utenlandske forgjengere. Mange av utlendingene var velsignet med praktisk innsikt og erfaring, hadde en naturlig autoritet som kom godt med. Mange husker ennå kustusen/disiplinen på Edda i tidlige år. Der gikk du ikke inn med støvler på nei! De fleste norske som rykket opp fungerte godt, men en del tok seg selv vel høytidelig, eller kanskje var de bare usikre.
Uansett på plattformene var det om å gjøre å kunne kommunisere med folk, «være naturlig i kaffesjappa», samtidig måtte du ikke være redd for å være SJEF når det var det som skulle til.
I en krise er det handlinger, eller mangel på sådanne, de første kritiske minuttene, samt grep som taes de første timene, som i ettertid avgjør suksess eller fiasko, så langt katastrofer kan kalles en suksess. Håndteringen av kommunikasjon i stressede krisesituasjoner er en av de mest intense tester en kan utsette folk for. De som har vært igjennom og overlevd, bærer alltid med seg noe  som andre som har opplevd lignende ting, gjenkjenner.

«Alexander L. Kielland»-ulykken våren 1980 var en slik opplevelse for meg og mange andre i og utenfor Phillips. Måten våre sjefer da håndterte situasjonen innga varig tillit og tro på prinsippene som lå i bunnen. Det ble også mitt første møtet med Mike McConnell, som ble en nøkkelperson for Phillips Norge gjennom 1980-årene med vanninnsprøyting, innsynking, jekking, betongvegg og nytt kontorbygg med svømmebasseng og treningsfasiliteter. Han ble mentor til mange av oss, og det brakte til slutt Knut Åm til topps i E & P World Wide. McConnell hadde da gått av med pensjon fra sjefsjobben i Norge noen år før, men mange av oss kommuniserer enda med ham.

Selskapskultur med familieverdier i bunnen

– Phillips var kjennetegnet av en familiekultur. Det gjaldt både for amerikanerne og oss norske. Hensynet til familien kom alltid først. Også i jobben ble det verdsatt å ta vare på hverandre. Fra Bartlesville var det tradisjon å fremheve de kristelige verdiene. Det kunne kanskje bli litt mye enkelte ganger, men den andre ytterlighet var et verre alternativ.

Ett eksempel på familieverdier var en ingeniør på oppdrag på H-7, en liten pumpeplattform på Emden-ledningen. Kona var gravid med barn nummer to, med en historie med problemer ved tidligere graviditeter. Da mannen reiste ut denne gangen, kom hennes yngre søster for å hjelpe. Ikke lenge etter at mannen var reist, oppsto det komplikasjoner en ettermiddag/kveld. Søsteren ringte til Phillips og traff på sjefen for prosessingeniørene, Cambell. Han var ikke så stiv i norsk, og hun mestret ikke engelsk så godt, men han forsto hva det gjaldt; kone, gravid, problemer, på sykehus. Han ringte straks til Offshore manager som sørget for at skyttelhelikopteret snudde på B-11, returnerte til H-7 og plukket ektemannen. Siste helikopter til byen ble holdt igjen litt, og vår mann kunne stille på sykehuset samme kveld!

Det forteller mye om verdinormene til nøkkellederne på den tiden. Klart det kostet en del penger, men selskapet fikk det igjen på mange andre måter. Sluttsummen tror jeg var klart positiv for eierne. Når folk visste at de kunne komme seg hjem raskt, dersom det skulle bli behov, var det også mulig å reise ut selv om det var sykdom eller andre problemer i nær familie.

Denne kulturen ble svakere etter krisene med T. Boone Pickens og Carl Icahns raid mot selskapet i 1984/85. Kulturen i Phillips skilte seg fra andre selskaper. Familiefølelsen og det at det var kort vei til toppledelsen i selskapet virket positivt motiverende.

En løsningsorientert kultur

Som ingeniører satte vi pris på at selskapet var ekstremt løsnings- og resultatorientert. Det var hele tiden nye utfordringer. Praktisk erfaring og evne til å finne akseptable løsninger ga respekt. Det er mange eksempler på det. Hele den opprinnelige utbyggingen, Tanken som ble til et gigantisk prosessanlegg midt ute i havet, oppjekkingen og byggingen av betongveggen.

Hør NRK radio, 1. juli 1987: Oppjekking (heving) av plattformene på Ekofisk. Teknisk direktør i oljeselskapet Phillips, Rolf Wiborg, i programposten Oljerapport.

Beslutningsveiene var korte, og tilliten vi ble vist var enorm. Det skapte motivasjon for å stå på og få det til. Evnen til å motivere alle involverte, over lang tid, var det som berget oss i de travle årene. Selv om alt gikk meget bra uten alvorlige uhell, var det et prosjekt med stor risiko. Hele plattformdekket ble skåret løs og satt på jekker før mellomstykker på 6,0 meter ble plassert inn og boltet på plass. Mens selve jekkeoperasjonen foregikk, befant en mengde mennesker seg under dekk. Hva om noe hadde gått galt? Hvem ville hatt ansvaret for at så mange mennesker befant seg i en utsatt posisjon? Det ble laget forskjellige skrekkscenarioer for dette. En måte å minske risikoen på var å kjøre jekkeoperasjonen med full fjernsynsovervåking. Det ga god informasjon til alle involverte, og antallet mennesker som arbeidet under dekk kunne reduseres og risikoen minimeres.
Jekkeoperasjonen var vellykket for alle bedriftene som var involvert. Informasjonskampanjen som ble kjørt med T-skjorter, informasjon på film og trykket materiell ga en fantastisk eierfølelse til prosjektet. Du møtte folk med «Vi jekker Ekofisk» på brystet alle mulige steder.

litteratur

– Hvilket forhold hadde du til fagforeningen?
– Jeg har et fat fra Ekofisk-komiteen hengende på kontoret. De takker for godt samarbeid, og det gjaldt i nesten alle tilfeller.  Men jeg må innrømme at fagforeningene i mine øyne gikk over streken noen ganger. Under noen av streikene ble det tatt sjanser som klart representerte sikkerhetsrisiko. Jeg har stor respekt for organisasjonene og de tillitsvalgte. Vi fant løsninger, også der vi i ledelsen ikke alltid kom helt heldig ut fra «avsatsen».

En risikabel arbeidsplass

– Å jobbe på plattform er ekstremt risikoutsatt. Jeg tror ikke den norske befolkning er klar over hvor mye vi skylder de  menneskene som jobber ute i havet. Cirka en fjerdedel av statens inntekter kommer fra salg av olje og gass. Men hvor mange i Norge tenker på at de som sørger for å få opp disse verdiene bor og arbeider i høyeksplosive områder. Helikoptertransporten fram og tilbake til feltet er statistisk sett det mest risikable av alt. De som arbeider offshore har liten grunn til å føle seg trygge. De bør hele tiden være på vakt.  Høy lønnen oppveier ikke nødvendigvis for disse ulempene.

Da jeg begynte å jobbe i Phillips, var rapporten fra Bravo-utblåsningen obligatorisk lesning.

Der ble det avdekket at folk hadde jobber de ikke skulle hatt, at alle faresignaler ble tolket i for positiv retning, for å nevne noe. Faresignalene ble ikke tatt høytidelig og dermed var utblåsningen et faktum. Nå blir det lagt mye vekt på å trene ledere opp i en tankegang for å sikre at mindre ulykker ikke skal få kunne utvikle seg til katastrofer.

I en undersøkelse blant offshorearbeidere nylig svarte 60 prosent at de opplevde fare ved å jobbe på faste installasjoner. 40 prosent følte ikke fare. I mine øyne er det disse 40 prosentene som kan representerer en fare. De er sannsynligvis ikke årvåkne nok.

I Phillips var det helt fra de første årene tradisjon for en sikkerhetskultur. Alle var klar over at de måtte ta vare på seg selv og på arbeidskameratene sin. Om du var i Phillips eller ansatt i et kontraktørselskap spilte ingen rolle. Alle hadde vært der lenge og kjente hverandre. Det var stort sett stødige karer som ikke lot seg presse til å gjøre dumme ting. Hadde du ansvar og det skjedde noe som ikke stemte, trykte du på stoppknappen og startet ikke før situasjonen var avklart og sikkerheten gjenopprettet.

Mange av de sterke sidene ble utvannet etter år med innsparinger, tilbakebetaling av gjelden selskapet tok opp for å kjøpe ut raiderne Pickens og Icahn. Krav fra eiere og børsanalytikere gjorde hverdagen mer intens helt ned i organisasjonen på hver plattform. Oljeprisfall og annet bidro også til usikkerhet. Så kom kravet fra myndighetene som endte opp med Ekofisk II. Organisasjonen på land og i havet måtte slankes drastisk, ny teknologi og nye plattformer krevde også annen kunnskap. Stort sett gikk det bra, men tillit og troverdighet slites under slike forhold. En del mennesker, uten offshore erfaring og den forståelsen for norske forhold som hadde lettet arbeidet for den norske ledelsen, rykket inn på toppkontorene i Bartlesville. På 1990-tallet kom det en ny kultur inn i selskapet. Det ble stilt krav til innsparinger som ikke alltid passet for en organisasjon som den vi hadde ute på plattformene. Der gjelder det også ofte å la tiden jobbe for å få til de gode endringene, enda mer enn på land der folk kommer på jobb hver uke minus ferier. Det er viktig å ikke utsette andre for større risiko enn du er villig til å bære selv.

En annen ting er at oljevirksomheten ikke passer for alle. Det fins folk som gruer seg så mye for å ta helikopter til og fra feltet at de har det vondt hver gang. De burde tenke på å skaffe seg en annen jobb. Det er ikke nødvendig å ha så høy inntekt. Det går an å senke levestandarden og sove bedre og nyte et bedre liv.

Fra Phillips til Oljedirektoratet

– Hvorfor valgte du å gå over til Oljedirektoratet?
– Det var egentlig ikke slik det skjedde. Jeg valgte å si opp i Phillips. Jeg var ikke lenger i stand til å fronte de beslutningene som ble tatt av ledelsen over meg. De hadde rett til å bestemme, jeg kunne velge å si opp.

Dette skjedde mens jeg frontet to vanskelige saker på vegne av hele lisensen. En voldgiftssak med BP om omleggingen av et rør på grunn av  innsynkingen, og forhandlinger med Borealis og norske myndigheter om nye kontrakter for våtgassleveranser fra Teesside til Bamble. Jeg var viseadministrerende direktør, og det kunne bli en vanskelig situasjon dersom det kom ut at jeg faktisk hadde sagt opp. Jeg hadde ingen jobb i sikte, og vi ble enige om å holde det hemmelig inntil videre, men oppsigelsestiden løp fra min side. Jeg gjorde ikke noe aktivt for å finne en jobb, de jeg utførte fylte dagen og mer til.

Så en dag gjorde min kone meg oppmerksom på at ressursdirektørjobben i OD var ledig. Vi hadde ofte snakket om at det kunne være en interessant jobb dersom stresset tok overhånd og den ble ledig. Dagen før søknadsfristen løp ut leverte jeg og ga beskjed om at nå kunne det bli offentlig. De to sakene jeg hadde frontet var kommet så langt at selskapet valgte å gå ut med en pressemelding. Snakk om å få gratis annonse i avisen. Den dagen kom jeg som vanlig sent hjem, min kone hadde svart på en masse henvendelser, blant annet flere jobbtilbud. Men det var jobben i OD jeg ville ha. Jeg gikk arbeidsledig noen måneder. Jeg fikk tilbud jeg kunne komme tilbake på dersom jeg ikke nådde opp i konkurransen om ressursdirektørjobben, så det føltes ikke så rart, men litt, etter mange travle år.

I Ekofisk magasinet rundt 1989 ble jeg intervjuet om fremtiden og mulighetene. I den forbindelse ble det laget et maleri som fremdeles henger på kontoret mitt. Der er jeg avbildet som en Askeladd med Ekofisk-komplekset som  Soria Moria slottet i bakgrunnen. Jeg liker det bildet. Ekofisk er som et eventyr i norsk oljevirksomhet. Det var det første drivverdige feltet som ble oppdaget, og det vil sannsynligvis være et av de siste som stenges ned. Ekofisk har hatt stor innvirkning på det norske samfunn.

Når det gjelder De ti oljebud ble det bestemt at Norge skulle bli selvforsynt med olje og gass. Det skjedde ganske raskt. Dessuten ble det antatt at oljeutvinningen ville få stor betydning for vår utenrikspolitikk. Dette har også slått til i stor grad, enda sterkere enn folk flest er klar over.

– Hva mener du om oljebransjen i dag?
– Jeg synes det er alt vel mye historieløshet innen norsk oljebransje. Vi har en tendens til å tro at norsk oljevirksomhet er så enestående. Egentlig er den forbløffende lik virksomheten ellers i verden. Det er stort sett de samme hovedprosessene som foregår. Selv ikke de klimatiske forhold med offshorevirksomhet langt til havs er så enestående. Norge har bidratt når det gjelder teknologiutvikling, og det samme har USA, Storbritannia og Frankrike. Men horisontalboring for eksempel er ikke en amerikansk oppfinnelse. Den ble utviklet i Sovjetunionen allerede på 1950-tallet. Norsk oljevirksomhet er ung. I Aserbajdsjan og i Pennsylvania har det blitt drevet oljeutvinning fra noen felt i over 100 år. I Lake Maracaibo i Venezuela blomstret industrien i midten av 1920-årene.
Det meste av verdens oljeutvinning skjer i politisk sett ustabile områder. Nordsjøen og resten av norsk sokkel er et fredelig unntak, men bare en liten brikke i verdens store oljespill. I framtiden kommer det til å åpne seg nye store markeder i Kina og India. Hvis olje og gass kan erstatte kull i disse områdene vil det bety mye miljømessig.

Det jeg liker minst med dagens oljevirksomheten, og for den saks skyld mye annen storindustri, er grådighetskulturen blant ledelsen. Den finnes innen store deler av næringslivet og ødelegger mye. Den ser dessverre ikke ut til å avta med årene.

Å være direktør i et stort selskap er ingen ønskejobb. Direktøren sitter ensom på toppen og skal styre prosesser og være ansvarlig for enorme prosjekt og produksjonssystemer som hun eller han ofte har mangelfulle kunnskaper om. Likevel er ingen verd lønninger som ligger 10-30 ganger over den de får som skaper resultatene og tar den daglige risikoen. Det er blitt for stor avstand mellom de som beslutter at risiko skal taes, og de som faktisk gjør jobbene og risikerer liv og helse. Det skremmer meg! Heldigvis er det noen hederlige unntak, men hovedtrenden har ikke snudd ennå slik jeg ser det.