person
Eyvind Normann i intervju med Kristin Øye Gjerde, 23.06.2003
I likhet med mange i oljebransjen hadde Eyvind Normann, en fargerik bakgrunn. Oppvokst i et ingeniørmiljø, utdannet han seg som maskiningeniør i England. Deretter jobbet han fra 1967 til -71 i et sørafrikansk firma som drev gruve i Zambia. På samme tid startet oljevirksomheten i Nordsjøen.
— Eyvind Normann. Foto: Liv Åshild L. Ervik/Norsk Oljemuseum
– I Zambia jobbet jeg med kobbergruver, underjordisk, men også utvinning i dagbrudd. Det var her jeg kom bort i boring for første gang. Vi hadde små borerigger, men opererte etter helt samme prinsipp som boreriggene i Nordsjøen. Noe av den teknologien vi brukte der var så avanserte at det først kom inn i Nordsjøen 10 – 15 år senere. Så ville jeg hjemover, men det var ikke så lett å få jobb fra Afrika. Når jeg sendte søknader hjem til Norge, skrev de tilbake: «Veldig interessant å høre fra deg. Stikk innom når du er hjemme». Så jeg reiste hjem, og etter en tid fikk jeg jobb som prosjektleder i Biddjovagge gruver og var der et halvt år. Jeg ledet arbeidet med på å bore opp to sjakter, mens jeg søkte etter jobber i oljeindustrien.
Pioner i Oljedirektoratet
Våren 1972 fikk jeg jobb på Oljekontoret som var Industridepartementets oljeavdeling i Oslo. Det var første gang jeg kom i kontakt med Ekofisk. Jeg skulle ivareta norske interesser, og jeg hadde masse å gjøre med Phillips som hadde ting som skulle utføres. Det ble boret, og Gulftide kom på plass.
14. juni 1972 ble Oljedirektoratet og Statoil vedtatt opprettet. Vi som jobbet på Oljekontoret fikk valget om vi ville gå til Oljedirektoratet eller om vi ville gå til Statoil. Ingeniørmiljøet på Oljekontoret delte seg 50 – 50.
Halvparten gikk til Statoil og halvparten til Oljedirektoratet. Og jeg var av dem som valgte Oljedirektoratet. Rent praktisk flyttet ikke Oljedirektoratet til Stavanger før våren 1973. Grunnen til at jeg da valgte Oljedirektoratet, var mer i påvente av andre oppgaver senere. Jeg ønsket meg en operativ jobb i et oljeselskap, men ikke nødvendigvis Statoil. I Statoil var det alt for tidlig å få den typen jobb. Jeg var i Oljedirektoratet til 1974. Så begynte jeg å jobbe i Odfjell Drilling i Bergen og var der i fem år.
Sent i 1978 begynte jeg å jobbe i Phillips. Da hadde jo de opplevd Bravo-utblåsningen i 1977. Etter det måtte de doble antallet boreledere eller Drilling Supervisorer.
Det var masse Phillips-folk der, men også en del konsulenter, alle sammen utlendinger. Så da jeg begynte i Phillips like før jul i 1978, var jeg den første norske som ble ansatt som boreleder – på nattskift. Det var på Eldfisk-Alpha. (Eldfisk 2/7 A)
Odfjell eller Phillips
– På den tiden var vel store deler av Ekofisk-senteret bygd ut?
– Ja, Ekofisk-tanken ble jo plassert i 1973. Det var på den tiden jeg jobbet på Oljekontoret og senere Oljedirektoratet. Jeg så jo Tanken bli plassert, og jeg opplevde at Ekofisk 2/4 A kom på plass. Men så forlot jeg Oljedirektoratet og gikk over på kontraktørsiden og jobbet i Odfjell Drilling & Consulting Co en periode. Da jeg kom tilbake og begynte å arbeide for Phillips i 1978 var alle plattformene på plass på en helt annen måte. Og da begynte boringen, litt avbrutt av konstruksjonsarbeider før selve produksjonen startet på de forskjellige plattformene etter hvert som de ble ferdigstilt.
– Det var hovedsakelig produksjonsboring jeg drev med på Ekofisk. Det var en kombinasjon av boring og «work overs» det vil si brønnoverhaling, vi boret nye brønner og så videre.
Feltene lå jo der, og det gjaldt å få opp reservene. Men jeg har jo også vært med på leteboring inne i Ekofiskområdet for å finne nye strukturer. Fra sommeren 1979 jobbet jeg som boreleder på en leterigg cirka ett års tid. Den het «Haakon Magnus», men senere ble den omdøpt til «Borgny Dolphin». Det var Fred Olsen som kjøpte den.
arbeidsliv, boring, tårnmannTårnmannen håndterer nå et rørhåndteringssystem fra et styrhus, boredekksarbeideren setter et renserør i musehullet. Foto: Husmo Foto/ Norsk Oljemuseum
– Var du involvert på Ekofisk mens du jobbet i Odfjell?
– Nei, da jobbet jeg fortrinnvis på Frigg. Jeg har boret mange brønner på Friggfeltet, cirka 12 brønner. Grunnen til at jeg sluttet i Odfjell var at det siste året hadde jeg absolutt ingenting å gjøre. Da hadde en av riggene våre gått på grunn og vi satt og ventet på å få en ny rigg som jeg skulle ha ansvaret for, men riggen kom aldri. I mellomtiden var jeg rundt og pratet med kjente og så tilbød Phillips meg jobb. Jeg sa til Odfjell i Bergen at jeg kunne tenke meg å jobbe litt for Phillips. Odfjell syntes det var en god ide, og var villig til å gi meg permisjon ett år for å lære produksjonsboring. Det var et satsingsområde for dem på den tiden. Men da året var gått, hadde jeg fortsatt lyst å være i Phillips, og tok ett år til. Men jeg hadde det fint ute på Ekofisk for Phillips, så da jeg hadde vært der i to år, bestemte jeg meg for å bli i Phillips. Og det var begynnelsen på de 12 årene jeg var der.
Hvordan foregår produksjonsboring?
– Kan du forklare hvordan produksjonsboring foregår?
– Det skiller seg ikke stort fra leteboring, bortsett fra at man har funnet selve feltet. Så skal man prøve å få ressursene ut, og da gjelder det å få plassert brønnene riktig slik at man kan få tappet reservoaret. Da er det en prosess der man borer og setter de forskjellige størrelsene av foringsrør og til slutt kommer man ned til reservoarsonen. De brønnene vi hadde den gang var veldig primitive i forhold til de brønnene som bores i dag. På den tiden hadde man ikke muligheten til å styre brønnene på samme måte som i dag. Ut fra den kunnskapen man hadde, var brønnene fantastisk fine. Men rent reservoarmessig hadde man ikke den gangen muligheten til å bore horisontalt. Når man kom opp i 70 grader, syntes man at man boret nærmest horisontalt den gangen. Men i dag borer man jo horisontalt og faktisk oppoverbakke. Utviklingen begynte vel å dra i vei til der vi er i dag helt på slutten av 1980-tallet. Da begynte ting å skje, og videre på 1990-tallet. Det har skjedd et kvantesprang – en utrolig utvikling.
– Hvilket mannskap kreves for å utføre en boreoperasjon?
– Riggens mannskap den gang var 26 – 28 mann. Boremannskapene var ansatt i forskjellige selskaper. Reading & Bates, Marine Drilling / Dolphin, Loffland Brothers – og Moran Brothers (senere kjent som Morco, så Norcem Drilling, så Aker Drilling og så Transocean Drilling) som skulle bli enerådene fra 1983 frem til 1992 Boremannskapene sto for driften av selve riggen. Så hadde vi tjenester på sementering fra Dowell, Haliburton og BJ. De som sto for retningsboringen var Eastman i veldig stor grad, og det var Target Drilling som var et Aker Drilling selskap. Logging ble drevet av Schlumberger eller Western Atlas. Og så var det Weatherford som sto for casingtjenester. Det var et samarbeid mellom utrolig mange selskaper.
– Hvor mange Phillipsansatte var inne i systemet?
– Det var to som hadde ansvar for boretjenesten. En senior boreleder på dag og junior boreleder som nattmann. En ting som var spesielt for Phillips var at vi hadde en sentral boreoperasjonsleder. Han satt som koordinerende punkt borte på Hotellet. Når vi rapporterte, rapporterte vi til ham, så samlet han sine rapporter til land. Så fikk vi ingeniører ut når det var spesielle behov, eller det skjedde spesielle operasjoner. Men ellers var vi selvhjulpne på riggen. Min funksjon fra 1978 til 1981 var som nattmann. Fra 1981 avanserte jeg til senior boreleder. Fra 1983 var jeg boreoperasjonsleder og satt vekselvis borte på Hotellet (Ekofisk 2/4 H). Sommeren 1983 begynte vi leteboring på Træna-banken i Nord Norge. Da var jeg basesjef der oppe. Så satt jeg vekselvis inne på land og var ansvarlig for alle boreoperasjonene og var litt ute og ble brukt i forskjellige forbindelser. Deretter var jeg fullt på land, og var på land i seks år. På slutten hadde jeg også ansvaret for boreoperasjoner i Danmark hvor vi i 1988 / 89 hadde en brønn boret på land og en til havs.
– Da du jobbet som boreleder ute, hva gikk jobben ut på? Var det mye møtevirksomhet?
– Nei, aldeles ikke. Det var veldig praktisk. Det gjaldt å følge med mannskapet. Vi hadde våre ting å se etter, våre rutiner, særlig ting som angikk sikkerheten. Boringen skulle utføres slik vi hadde planlagt det, etter den planen som var laget i Tananger, og som igjen var godkjent av Oljedirektoratet. Regelverket og krav til sikkerhet ble utrolig innskjerpet etter Bravo-utblåsningen, som avdekket veldig mange svakheter.
– Det medførte blant annet at det ble flere folk i boreledelsen?
– Ja, før den tid hadde boreleder sengen sin ute på kontoret. Han sov og jobbet mer eller mindre ut fra samme rom. Han hadde døgnvakt. Så lenge alt gikk greit, var ikke dette noe problem. Men oppstår det problemer…. En mann kan bare holde det gående så og så lenge. Så blir han sløv og de kritiske signalene som skulle fått ham til å reagere går rett forbi. Og plutselig så skjer det ett eller annet. Det var det vi skulle påse, at det ikke skjedde uventede ting.
Hierarki i jobben
– Det har vel aldri vært noen tilsvarende hendelser som Bravo-utblåsningen på norsk sokkel senere?
– Nei, det har vel vært noen små tilløp. Men ikke for vårt vedkommende. Det var en veldig fin gjeng å jobbe sammen med. Vi hadde en fin sammensatt organisasjon i Phillips. Enkelte liker ikke hierarki. Men vi hadde det. Hvis du er i et system der lederen er en erfaren person som har respekt, så er det alle tiders. I den tiden var det en stor oppbygging av de norske selskapene; Statoil, Hydro osv. Vi syntes å merke en stor grad av frustrasjon på noen av nivåene der. Der var det veldig mange som skulle inn den samme trange døren, alle var på samme alder osv. Det var veldig mye knuffing og albuer. Men i Phillips var det erfarne folk, og du innordnet deg. Du visste at du hadde gleden av disse som jobbet over deg, eller ved siden som hadde et hav av erfaring. Det var få av dem som hadde under 20 til 25 års erfaring.
– Du var den første norske boreleder i Phillips. Jobbet du mest sammen med amerikanere?
– Ja, kun det. For meg var dette noe nytt. Men de var villig til å dele sine erfaringer med meg. Det var mye eldre folk. Til å begynne med var det svært få folk på min alder. Det kom etter hvert flere over på min alder fra Amerika.
– Hadde de mest erfaring fra landboring?
– Nei, ingen av amerikanerne kom over som grønne. Ingen av dem kom kun fra landboring. De hadde vært innom problemene knyttet til offshoreboring.
Amerikansk miljø
– Hva med kulturforskjeller mellom nordmenn og amerikanere? – Jeg jobbet midt i det. Mitt miljø var mer eller mindre amerikansk. Andre opplevde gjerne amerikanere som enkeltpersoner i et norsk miljø der nordmennene måtte tilpasse seg amerikanerne. Det kunne være en større grad av frustrasjoner der. Boremiljøet var et eget miljø, ikke lukket på noen måte, for vi var avhengig av kommunikasjon med alle andre rundt oss. Vi hadde våre spesifikke og veldig fokuserte arbeidsoppgaver, og vi holdt på med vårt i et fint miljø.
– Men det var vel flere nordmenn som arbeidet med boring lenger nede i hierarkiet på kontraktørsiden i boring?
– Ja, men de hadde sitt forhold mot sine organisasjoner igjen. Innenfor operasjoner offshore synes jeg det var en veldig fin innordning. Det var ikke mye kulturkollisjoner. Enkeltepisoder fantes det selvsagt over alt. Det hadde vært rart om vi ikke skulle ha noen «utblåsninger» av og til.
Cod 7/11 A, 1977, Oppstart av Cod 7/11 A, historie, forsidebilde,Cod 7/11 A. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
– Du var på Eldfisk til å begynne med. Har du arbeidet på flere av installasjonene i Ekofisk-området? – Ja, de eneste installasjonene jeg ikke har vært i direkte operasjon på er de to Albuskjell-plattformene. Jeg begynte på Eldfisk Alpha, så Eldfisk Bravo, Edda, Eko Alpha, Bravo, Charlie, Delta, Tor og Cod. Da jeg begynte i 1978/79 og fram til 1981 var det maksimum av aktivitet der ute. Vi hadde 11 plattformer i drift innenfor et område som du kunne se nesten fra den ene enden til den annen, dvs. Cod kunne du jo ikke se. Det var et utrolig antall operasjoner på gang og mange mennesker involvert, og en koordinering som savnet sidestykke. Disse som drev koordineringen av dette fra 2/4 H og ikke minst fra land gjorde en kjempejobb for å få det hele til å gå.
Oppstart på Edda
– Den eneste plattformen jeg virkelig var med på fra begynnelsen var Edda-plattformen. Der boret og satte vi de første foringsrørene i bakken.
Edda 2/7 C settes i produksjon, forsidebilde, historie,Edda 2/7 C. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
– Hvordan artet arbeidslivet på Edda seg? – I og med at det var boring som kom først, var det til å begynne med boreleder som var plattformsjef. Det var ikke noen andre der bortsett fra noen mekanikere og noen som holdt på med konstruksjon, og så var det catering. Men den øverste representanten for Phillips om bord var boreleder, som da også var plattformsjef. Slik var det inntil produksjonsfolkene kom om bord. Da var det de som overtok. Det var jo tross alt en produksjonsplattform og ikke en boreplattform. Vi var jo ute på plattformen kun for å installere brønnene.
Så lenge det bare var vi borefolkene som holdt på, hadde vi en herlig tid. Det var ingen andre vi trengte å be om tillatelser, for det var bare oss som holdt på.
Når man hadde vent seg til denne tilværelsen, var alltid litt småfrustrasjoner når boreleder måtte kommunisere med de som etter hvert kom om bord for å være ansvarlig for produksjon og drift. I tillegg til boring ble det utført konstruksjonsarbeider for å knytte opp rørsystemer og gjøre ferdig for produksjon. Produksjonsfolkene som var kommet om bord var nå sjefer, så når vi skulle gjøre ett eller annet f. eks gjøre klart nedihullsverktøy som inneholdt eksplosiver, gjøre klart for å perforere eller skyte hull i casingen i foringsrørene, da måtte vi sørge for å få radiotaushet og stoppe sveisearbeider. Vi kunne ikke risikere at det kom en eller annen slags krypstrøm i systemet, slik at når vi holdt på å gjøre ferdig oppe på boregulvet, så eksploderte det før det var meningen. Nei, det var mange ting å forholde seg til, men igjen var det rutiner som var lagt opp, alt fra å stenge ned brønner, til hva man måtte ta hensyn til ved tunge løft. Det skulle ikke løftes tunge laster over områder hvor det var ledninger eller beholdere under trykk. Etter hvert kom Phillips’ eget regelverket og prosedyrer slik at man hadde dem å forholde seg til.
Livbåt nr.2 på Edda 2/7 C. Foto: Kjetil Alsvik/Norsk OljemuseumLivbåt nr.2 på Edda 2/7 C. Foto: Kjetil Alsvik/Norsk Oljemuseum
– Utviklet Phillips sitt eget regelverk internt? – Ja, regelverket ble utviklet i et samspill med Oljedirektoratet. Oljedirektoratet trakk gjerne inn sine erfaringer fra andre felt som de delte med de andre operatørene. Men stort sett var vi ganske godt dekket med våre egne prosedyrer.
– Hvem var det som avgjorde hvilke kontraktører som skulle brukes?
– Det var stort sett administrert fra land. Det var kontraktperioder som gikk på så og så mange år. Så ble de gjerne fornyet, og av og til ble det nye leverandører av tjenester.
Vanninnsprøytingsprosjektet
– Er det noen prosjekter du har vært med på som har vært særlig interessante eller utfordrende?
– Ja, 2/4 K-prosjektet, vanninnsprøytingsprosjektet, var interessant. Vi hadde fra før Eko-Bravo (Ekofisk 2/4 B) med en vanninjeksjons pilot-brønn. Det var B-12 som ble brukt til å pumpe vann i for å se hvordan vann oppførte seg ned i reservoaret.
Men jeg vil gjerne gå litt tilbake til 1972. Da jobbet jeg på Oljekontoret og var med på et møte med en av toppingeniørene i Phillips Norge, Fred Cumpf. Han ble spurt direkte om Phillips så noen mulighet for å få ut noe mer av reservene på Ekofisk.
Da Ekofisk ble funnet og erklært kommersielt, var utvinningsgraden på 22 prosent. Senere sank den til 17 prosent.
Plattform, forsidebildeEkofisk 2/4 K. Foto: Husmo Foto/ConocoPhillips/Norsk Oljemuseum
Den gang ble denne utvinningsgraden regnet som akseptabelt, noe det langt fra var. Men det var med den teknologien man hadde. Så spurte vi om Phillips hadde noen ideer eller noen planer om f. eks å pumpe vann inn i Ekofisk. Men svaret vi fikk var: «Aldri.» Cumpf mente at det lot seg ikke gjøre, at det var teknisk umulig, så det siste man ville pumpe ned i formasjonen var vann. Man kunne tenke på andre ting som gass for eksempel, men vann, «no way». Idag blir det pumpet 1 million liter vann inn i reservoaret hvert døgn. Man pumper inn over dobbelt så mye vann som man får opp av olje.
Tilbake til vanninjeksjons pilotprosjektet på Eko Bravo – dette virket bra. Så besluttet man å gå i gang med vanninjeksjonsprosjektet. K-prosjektet var det første vi så på. Vi fikk tak i en oppjekkbar plattform som skulle forbore. Det vi gjorde var at vi først satte opp en plan for K-prosjektet for hvordan brønnene skulle være. Så bygget vi en stålramme som ble plassert på sjøbunnen. Denne stålrammen var en del av understellet som 2/4 K plattformen senere skulle passe inn i. Så fikk vi tak i en oppjekkbar plattform «Dyvi Beta». Den sto over bunnrammen ved siden av Eko Bravo og boret i et par år før 2/4 K plattformen var ferdig. Når den var ferdig, gikk «Dyvi Beta» til andre oppdrag. Så satte man jacketen til K-plattformen over bunnrammen, og så satte man selve plattformdekket opp på toppen.
I den forbindelse skulle vi ha en hovedrigg på K-plattformen og en mindre rigg som støtterigg. Hovedriggen på K tok vi fra Edda. Den ble ikke brukt på Edda, og det var heller ikke planer for videre bruk av denne riggen her. Reservoaret på Edda var veldig dårlig. Vi tok riggen på land for en overhaling, som blant annet inkluderte installasjon av et nytt boretårn. Boretårnet som hadde vært på Edda var gammelt og dårlig, samtidig som OD’s regelverket hadde endret seg i mellomtiden. Den nyoverhalte og oppgraderte riggen fra Edda ble så installert på K. Så fikk vi bygget en liten støtterigg til hovedriggen, slik at K-prosjektet skulle kunne akselereres.
På Ekofisk hadde vi nummer på riggene våre. Hvordan dette nummersystemet egentlig oppsto har jeg aldri tenkt på, men den riggen som var på Edda, var rigg 48. Riggen som var på Eldfisk Bravo var nr. 49. Så flyttet vi rigg nr. 48 bort på K, og den nye riggen ble nr. 50. Dermed ble rigg nr. 50, som ble bygget i Tyskland, stående ved siden av rigg 48 på 2/4 K.
K-prosjektet var en suksess uten sidestykke, Vi boret 28 brønner på 2,5 år. Det var en utrolig aktivitet.
Når dette prosjektet var ferdig, ble rigg nr. 50 tatt på land og senere solgt. Så gikk riggen til Shell og ble brukt på britisk sektor til akkurat det samme som vi hadde brukt den til på K-plattformen. Deretter ble riggen stående i England. Det artige i alt dette her, er at riggen til sist ble kjøpt av Polaris Rig Management. Riggen er nå oppgradert og heter Rigg 2000 og er i arbeid på Ekofisk i forbindelse med pluggearbeidene på gamle Ekofiskplattformer.
– Ble Ekofisk 2/4 K bare brukt til vanninnsprøyting? – Ja, fra Ekofisk 2/4 K-plattformen går det brønner til hele Ekofiskreservoaret. Selve Ekofiskområdet består i dag av åtte individuelle felt. Og K-plattformen sørger for vanninjeksjon til selve Ekofiskstrukturen.
– Hvor lange er brønnene som går fra Ekofisk 2/4 K?
– De lengste er vel 22.000 fot. I meter tilsvarer vel det ca 7 km. De lengste brønnene på norsk sokkel som det er teknisk mulig å bore er på 11 – 12 km. Men det er ikke, etter det jeg vet, boret så lange brønner på Ekofisk.
– Hvor dypt går brønnene? – Alle sammen går ned til ca. 3000 meter, for det er der reservoaret på Ekofisk er, på 10.000 fot. På Ekofisk er det to reservoarsoner. Det øverste kalles Danian og det nederste er Creatatious. Den øverste kaller vi lokalt for Ekofiskformasjonen. Den andre kalles Tor-formasjonen og den er i Kritt. Det er en tett sone på 20 – 30 meter som skiller de to. Når du satte produksjonsrøret ned i reservoaret, så gjaldt det å finne denne tette sonen, for det er det siste stedet du må skyte hull. Du måtte skyte enten over eller under.
– Hvor lenge kan brønnene produsere før de må skiftes ut? – På Ekofisk har du hatt problemet med at reservoaret har seget ganske mye, gjerne 20 – 30 meter. Når dette siger har rørene hatt en tendens til å knekke og da må de skiftes, og du må finne nye baner.
– Vanninnsprøyting har vel også hatt som funksjon å hindre innsynking? – Jo, litt det også. Men på den tiden da vanninnsprøytingprosjektet var påtenkt og planlagt, kjente man ikke til innsynkningen. Så da var det utelukkende å øke produksjonen man tenkte på. Men det virket til å hindre innsynkingen også. Det har hatt en stabiliserende funksjon. Så dermed fikk vannininnsprøytingen en slags dobbelt funksjon både til å øke produksjonen og hindre innsynking.
historie, 1996, forsidebilde, kjemikalier lekker ut i havet,Testing av vanninnsprøytningspumpe før oppstart av Ekofisk 2/4 Kilo. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
– Hva slags vann er det som blir injisert?
– Det er sjøvann som er sterilisert. På K-plattformen blir sjøvannet utsatt for en slags ultrafiolett stråling, og så blir det tilført noen kjemikalier. Kjemikalier har de vel begynt å trappe ned på. En ting er vannet i seg selv, men i sjøvannet er det mikrober og bakterier og oksygen. Og det siste du er interessert å få ned i reservoaret er de tingene der. Hvis du får noen former for kulturer av mikroorganismer, kan det ødelegge hele reservoaret. Derfor er det viktig at alt som kommer ned der er helt sterilisert. En kjent kombinasjon er svovelalger som får tilgang på oksygen. I fin temperatur som det jo også er der nede, spiser de stål de tingene der. Det kan fort ødelegge hele reservoaret.
– Det har vel blitt pumpet gass også ned i reservoaret helt siden feltet startet opp? – Ja, det stemmer, det begynte ganske tidlig. I dag pumpes det en kombinasjon av vann og gass. Man har blitt mye flinkere med det der. Det er veldig mye dette med bruk av computere og modeller som har gitt en mye større forståelse av reservoaret. Ingeniørene i reservoaravdelingen til Phillips er utrolig flinke folk. Utnyttelsen av reservoaret har kommet opp i over 40 prosent.
– Så jobben din i Phillips har gått i faser?
– Ja, på begynnelsen av 1980-tallet begynte vi å få en masse brønner som trengte vedlikehold. Det vi tenkte på i etterkant var at det vi så av ødeleggelser nede i brønnene og hvor problemområdene kom, det fulgte et mønster. Rørene knakk sammen innen visse soner. Alt dette gikk tilbake til det vi senere oppdaget var innsynkningen. Vi kunne nesten forutsi på så og så mange meter at dit har vi fri bane. Ned dit er det fri bane og så er det stopp. Der må vi jobbe oss gjennom, og ut på andre siden. Så vi i boring kjente mønsteret av problemene, men vi kjente ikke årsaken til problemene. Først etter tre – fire år fant vi ut at: Jøss, vi synker jo. Så jobben min gikk i faser på den måten at først jobbet jeg med igangsettelse og boring av produksjonsbrønnen, så var det neste fase der vi drev med brønnvedlikehold fordi brønnene knakk, og så kom vanninnsprøytingen.
Innsynkningsproblematikken
– Ble vanninnsprøytingen rettet mot problemsonene for å opprettholde trykket?
– Nei, det fordeler seg så lenge du klarer å holde reservoartrykket oppe. Det var reservoartrykket som sank. Du kan sammenligne reservoartrykket med støttene i en kullgruve for eksempel. Når en tar vekk kullet må en sette inn støtter eller props. Hvis en begynner å fjerne disse støttene som holder taket oppe, synker gruvegangene sammen. Slik er det når trykket blir redusert, så begynte overburden eller de overliggende lagene å trykke på og falt ned.
– Er dette enestående for Ekofisk i norsk sammenheng?
– Jeg tror ikke dette har skjedd noen andre steder uten om Ekofisk og Valhall. Det er neppe samme strukturene andre steder. Reservoaret består av kalk, sprukken kalk. Når en først begynte å få knusinger der, så ble det nesten en sånn tannpastaeffekt. Reservoaret gikk fra å være stein til å bli noe mer flytende, og dermed fikk en denne innsigingen i rykk og napp. Dermed måtte man inn med forsterkninger for å kjøre opp trykket. Men det at innsynkingen kom, var ikke bare negativt. Det at massene over reservoaret ség ned var på sett og vis med å opprettholde trykket i reservoaret. Når plutselig taket kommer ned, så presser det på. Men det var jo ikke det som var meningen.
– Nei, det hadde vel noen ulemper for installasjonene som sto på toppen?
– Ja, det er klart vanndybden ble jo stadig større når sjøbunnen synker.
– Men hvor stor var egentlig innsynkningen? Du nevnte noe om 20 meter?
– Ja, det var lengst nede i reservoaret. Men innsynkingen fordeler seg og den er ikke så stor på toppen. Det henger litt igjen.
Leder for boreavdelingen i land
– Du fikk jo også jobb som boresjef på land. Hvordan var den jobben i forhold til å jobbe offshore?
– Offshore hadde jo sin turnus. Til å begynne med var det en uke på og en uke av. Deretter ble det to uker på og to uker av. Og deretter vekslet det mellom 2 – 2 og 2 – 3. På land satt du fra klokka seks om morgenen til seks om kvelden. Du hadde mye å gjøre, og det var interessant. Men du hadde ikke den samme muligheten til å koble rett av. Det kunne være stressende perioder av og til. Vi satt jo med ansvaret for alle brønnoperasjonene. Da jeg var ansatt, var det på det meste syv plattformer i drift. Av og til gikk det veldig fint, ingen problemer. Da satt vi nesten bare og vente på at det skulle skje noe. Men jeg hadde jo også helt andre ting å holde på med. Som overordnet satt jeg med ansvarer for rapportering til hovedledelsen. Jeg hadde også møter med kontraktørene. Så var det budsjettering og budsjettansvar. Men det var en fin tid. Du hadde basis i det du hadde ansvaret for, du kjente hver detalj offshore. Du visste nesten hvor du kunne forvente at problemene kom. Du kunne ‘spille ball’ med de der ute, og de kunne spille ball med deg. Vi hadde en felles oppgave, og alle hadde noe å tilføre eller tilby oppe i dette her. Den som jobbet på land kunne ikke bare jobbe administrativt uten feste og erfaring i det han holdt på med uten et godt samarbeid med offshore organisasjonen. Det ville være totalt håpløst. Men det ble lange dager av det.
Offshorekarriere og familieliv
– Hadde du mer fritid da du jobbet offshore?
– Ja, det går ikke an å sammenligne. På land virket det som du hadde 24 timers vakt selv om du hadde fri. Også når du ikke hadde vakt i en weekend.
arbeidsliv, sosialt liv, fritid, telefonkiosk,Telefonkiosk på Ekofisk 2/4 H. Foto: Kurt Mauer/Norsk Oljemuseum
– Har turnusen i oljevirksomheten hatt noen spesiell innflytelse på familielivet?
– Ja, det var litt spesielt da jeg jobbet i 7 – 7 turnus. Da hadde jeg stilling som nattmann, dvs jobbet om natten. I fri uken var det for liten tid til å snu om på døgnrytmen. I denne perioden holdt jeg på med et ombyggingsprosjekt på huset. Da var det nok noe belastende spesielt for kona når jeg holdt på å snekre og herje nede i kjellerstua, mens resten av familien prøvde å sove.
– Du jobbet vel på natt i flere år?
– Ja, i to år i 1979 og 1980 og tidlig 1981. Det gikk greit. Jeg har aldri hatt noen særlig problemer med å skifte døgnrytme. Men jeg har all respekt for dem som ikke har noe valg, men må skifte døgnrytme. Det er en risikofylt periode i det du går over dag til nattskift, eller natt til dag. Du kan se et mønster mange ganger for når det skjer ulykker. En teori jeg hadde var at det er noe som skjer med kroppen ved daggry, sånn 4 – 5-tiden om morgenen frem til du går av vakt.
– Det er vel en del som skifter fra natt til dagskift eller omvendt mens de offshore? – Det har jo vært prøvd forskjellige modeller. Hvis en bare jobber nattskift mens en er ute må en bruke av sin egen tid for å snu hele døgnrytmen. Jeg vet ikke hva som er verst eller best.
– Hvordan er karrieremulighetene for de som driver med boring?
– Det må være en stor utfordring for folk som har lyst til å være med på noe. Det er utrolig interessant. I den tiden da jeg jobbet i Phillips var det gjerne noe begrensede muligheter for hvor i verden du kunne jobbe innenfor Phillips-systemet. Men så endret dette seg, ikke lenge etter at jeg sluttet i Phillips. Jeg vet ikke hva som startet det. Det ble plutselig muligheter for å jobbe andre steder i verden hvor Phillips er engasjert. Nå er det mulig å jobbe i Kina, Indonesia osv. Kasakhstan-operasjonene ledes nå fra Tananger. Det har foregått en internasjonalisering.
De som er interessert i å være med på noe, må ikke la seg avskrekke av de sykliske svingningene i oljebransjen. Det gjelder å være aktiv. Ikke sitt og vent på at noe skal bli deg tildelt. Går aktiviteten ned innen et område – søk neste. Det er bare å stå på. Det er en utrolig interessant bransje.
– Kan du fortelle litt om den teknologiutviklingen du har vært vitne til i jobben din?
– Nordsjøen var et veldig krevende område å jobbe i. Dermed ble investeringene der etter. Man investerte i teknologi for å håndtere de utfordringer man hadde. Man hadde behov for å effektivisere. Der har norsk industri spilt en veldig stor rolle.
arbeidsliv, boring, borer,
arbeidsliv, boring, boredekksarbeider
historie, 1998, ekofisk II offisielt åpnet, Ekofisk 2/4 X
Teknologiutvikling innen boring
– Tenker du på dette med horisontale brønner? – Ja, det er en ting som begynte på slutten av 1980-tallet. Nøkkelen til dette med horisontalboring, begynte med at man klarte å beherske teknologien med å få data opp fra brønnen. Det var Measure While Drilling (MWD), hvor du hadde en sonde som satt rett over borekronen, som sendte signaler opp igjen. Med den teknologien som begynte å utvikle seg da, hadde du det verktøyet som skulle til for sette inn ting som gjorde at du kunne styre. For du kan ikke styre før du ser hvor du går. Og for at du skal se hvor du går, i overført betydning, må du ha signaler som kommer opp som forteller hvordan borekronen beveger seg. Gjennombruddet for dette kom ved midten av 1980-tallet. Dette med pulsing og overføring av data var veldig primitivt til å begynne med, men har etter hvert blitt veldig raffinert. Men det var her nøkkelen til suksessen lå. Her ligger også nøkkelen til suksess for framtidens brønner. Nå er det ikke bare horisontale brønner, men på et punkt i brønnen kan det legges inn en forgreining til høyre f. eks., og det kan gjerne lages flere slike greiner ut fra hovedbrønnen. Men da må du vite nøyaktig hva du driver med, og da er du avhengig av tilbakemeldinger, disse signalene som kommer opp, tolkning av dataene osv. Der har det vært en utrolig utvikling.
– Denne utviklingen er du med på fremdeles.
– Dette har nok kommet litt på avstand, sett ut i fra det jeg driver med i dag. – men jeg prøver å holde meg orientert om hva som foregår i bransjen.
Jeg synes imidlertid at det er foruroligende hvor få som velger oljeingeniørstudiet. Her har oljeselskapene en oppgave i å gå ut og misjonere litt. Man har jo problemer med å holde på folk og rekruttere nye. Men dette er nok industrien klar over at her må noe gjøres.
Fagforeningenes rolle
– Hva har fagforeningen betydd for deg?
– Jeg har hele tiden vært i lederposisjon. Dermed har fagforeningen vært på andre siden av bordet. Jeg har aldri hatt behov for å la meg bli representert av andre. Jeg kan representere meg selv. Men jeg har absolutt forståelse for behovet for fagforeninger. Fagforeningene har gjort mye de, som pådrivere for å utvikle industrien og særlig sikkerheten.
Phillipstyper
– Er det noen uvanlige hendelser du har opplevd som vi ikke har kommet inn på her?
– Egentlig ikke. Men det som slo meg i hele perioden jeg var i Phillips var sammensetning av persongalleri, hvor utfyllende de kunne være ovenfor hverandre. Phillips ga ansvar til de rette folkene. Mange av dem var folk som egentlig hadde en helt annen bakgrunn fra andre yrker. De kom inn i dette her og fant seg til rette. Men det hadde ikke vært mulig uten at disse gamle Phillips-veteranene hadde brakt dem opp på det nivået.
Det er mange eksempler. En av de mest ekstreme var en skotte som arbeidet i et av mudselskapene. Han hadde bakgrunn som fengselsvakt. Så fant han ut at det gadd han ikke mer. En annen som også var mudingeniør, var utdannet lege og hadde hatt som spesialitet å dissekere lik.
Hovedsaken var at vi fikk en veldig fin innføring og ble ført frem og opp av folk som gikk inn for å få deg kvalifisert til å gå inn i de forskjellige stillingene. Folk som visste at han som du lærer opp, han overtar jobben din. Det var folk som var så trygge etter så og så mange år i Phillips at de sa «OK, that’s the way of life» når jeg går av så overtar du, og du gjør en bra jobb. Sånn ble en altså plukket ut.
– Var det noe jobbutveksling i forhold til å jobbe i USA?
– Ikke når det gjaldt boring. Det var litt mer når det gjaldt ansatte i produksjon, og kanskje enda mer på reservoarsiden. På engineeringsiden var det en del som var innom Bartlesville. Men det var ikke mange. Nei, vi hadde vår skole og det var Ekofisk, og der var det alle muligheter. Hvis man ikke sov i timen, kunne en få med utrolig mye. Det var et lærerikt felt. Og som Rolf Wiborg sa: «Ekofisk er et tre generasjons felt. Her begynte bestefar, far har vært innom, og i dag kan bestefar diskutere faglige detaljer med barnebarnet som har fått jobb på et spennende felt som fremdeles ikke er stengt ned.» Jeg kan bruke min egen virksomhet som eksempel: I dag plugger vi for fullt på det som kalles Ekofisk I, og så bygger man nytt i andre enden. Det er et utrolig felt.
Avslutningsoppgaver på Ekofisk
– Hvilke oppgaver har din rigg, Rigg 2000, på Ekofisk?
– Den plugger. Vi har leid den ut til Odfjell Drilling som står for driften, mens vi passer på at den virker som den skal. Nå jobber den på Edda. Den begynte der i desember i fjor. Og syv måneder senere er den ferdig. Det har gått utrolig fort.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 9. oktober 2017 • Oppdatert 23. januar 2023
Klikk deg gjennom bildekarusellen under oppslagsbildet fra år til år fra 2008 til 2017.
Den viser utviklingen av Ekofisk-området med plattformer, rørledninger og undervannsinstallasjoner.
Norske myndigheter har som mål at norsk petroleumssektor skal være best i verden på helse, miljø og sikkerhet. ConocoPhillips har som mål forbedre sikkerheten kontinuerlig.
— En mann på vei inn i en Whittakerkapselen under redningsøvelse på Ekofisk. Foto: ConocoPhillips/Norsk Oljemuseum
Petroleumsnæringen er i kontinuerlig endring og kunnskap og teknologi er i kontinuerlig utvikling. Nye driftsformer blir introdusert, og i den senere tid har digitaliseringen krevd store endringer i organisasjonene. Helse, miljø og sikkerhet må tilpasse seg en virkelighet i endring. Sikkerhet er ferskvare og HMS må kontinuerlig stå høyt på dagsorden. «God nok» er ikke tilstrekkelig, verken for norske myndigheter eller ConocoPhillips.
Målet om best i verden – og best i Norge – skal nås gjennom kontinuerlig forbedring av sikkerheten. God sikkerhet krever et godt samspill mellom teknologiske, menneskelige og organisatoriske forhold.
Prosedyrer og teknisk sikkerhet vil alltid ligge i bunn, men på 1980-tallet ble også kulturbegrepet en sentral del av sikkerhetstenkingen. En rekke adferds- og kulturprogram er introdusert – og nye måter å tenke sikkerhet på er kommet til. Vi skal se på noen av satsingsområdene.
For å forstå hvordan og hvorfor disse nye retningene kom til å prege sikkerheten på norsk sokkel og på Ekofisk, må vi først se på den historiske utviklingen av sikkerheten på hele norsk sokkel.
Arbeiderne blir hørt
Den første og største endringen innen sikkerhet i oljeindustrien kom med arbeidsmiljøloven fra 1977, som ble gjort gjeldende for faste installasjoner offshore i 1978.
Arbeidsmiljølovens formål var å sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling i arbeidslivet og sikre samarbeid mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Den innebar en kraftig oppjustering av arbeidstakernes rettigheter sammenlignet med den tidligere arbeidervernloven fra 1956. Ordningen med verneombud og arbeidsmiljøutvalg ble gjort obligatorisk og arbeiderne ble gitt medbestemmelse gjennom lovbestemt partsamarbeid og arbeidstakermedvirkning.
I arbeidsmiljøloven ble det lagt til grunn at mennesker kan gjøre feil, og at selskapenes sikkerhetsarbeid derfor skal ha som mål å redusere konsekvensene av menneskelig feilhandling. Arbeidsforhold og teknologi skal tilpasses arbeiderne. Ideen var ikke å forandre mennesket gjennom sikkerhetsarbeidet, men forandre forholdene mennesket arbeider under.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.
Verneombudene, som var demokratisk valgt blant de ansatte, fikk utvidede rettigheter til å gripe inn i arbeidsprosessen gjennom blant annet retten til å stanse farlig arbeidet. Dette var et betydelig inngrep i arbeidsgivernes styringsrett.
Med Arbeidsmiljøloven i bunn utviklet sikkerhetsregimet innen petroleumsnæringen seg videre tuftet på «den norske modellen» – en samfunnsmodell med en sterk velferdsstat, et regulert arbeidsliv og et inngripende samarbeid mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og myndighetene. I petroleumsnæringen innebærer modellen partssamarbeid mellom myndighetene med departement og direktorat, arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden i utvikling av lønns- og arbeidsvilkår, inklusive helse, miljø og sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43. Partssamarbeid innebærer et likeverdighetsprinsipp og er avhengig av tillit, god kommunikasjon og gjensidig anerkjennelse av roller og ansvar.
Som vi skal se har det vært perioder hvor tilliten og den gjensidige anerkjennelsen er blitt utfordret, særlig gjelder det i økonomiske nedgangstider.
Brannen på Ekofisk 2/4 A, historie, forsidebilde, Sikkerhet på Ekofisk – og på norsk sokkelBrann på Ekofisk 2/4 A. Foto: Magne Vågslid/Norsk Oljemuseum
Phillips Petroleum var tidlig ute med etablering av verneombud. To år før loven tredde i kraft, i 1976, opprettet Phillips verneombudsordning på sine plattformer på Ekofisk. Det skyldes ikke bare at de var proaktive, men et pålegg fra Industridepartementet etter en brann på Ekofisk 2/4 A hvor tre personer døde.[REMOVE]Fotnote: 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019 Det ble også nedsatt et verne- og miljøutvalg som var forløperen til det senere lovpålagte arbeidsmiljøutvalget. Les mer om ulykken: Brannen på Ekofisk 2/4 A
Egenkontroll og samhandling
Sikkerheten offshore var i tidlig fase på 1970-tallet i hovedsak ivaretatt gjennom omfattende regler, kontroller, inspeksjoner og detaljpålegg. Dette regelverket var vanskelig å forvalte og føre tilsyn med. Ny teknologi kom stadig til og regelverket måtte oppdateres kontinuerlig. Detaljstyring undergravet næringens forståelse av ansvar, og den hemmet innovasjon og nyskaping.
For å utvikle et mer smidig system, og i større grad ansvarliggjøre aktørene, ble virksomhetene utover åttitallet gradvis pålagt en form for egenkontroll. Det innebar en dreining fra spesifikke regelverkskrav til krav om hva som skulle oppnås. Funksjonskrav angir hvilke resultater som skal nås uten å beskrive hvordan selskapene skal komme fram til løsningen. Selskapene fikk stadig større frihet til å velge hvilken sikkerhetsløsning de ønsket og ble gitt større mulighet til å kombinere teknologi, erfaring og kreativitet på en kostnadseffektiv måte. En forutsetning for et funksjonsrettet regelverk var det nevnte partsamarbeidet med gjensidig tillit mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og myndigheter.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24
Formell samhandling mellom partene tok tid å opprette, men i 1986 ble en ekstern referansegruppe for regelverk opprettet. Forumet skulle ivareta partssamarbeidet mellom myndigheter, fagforeninger og næringslivets hovedorganisasjoner i petroleumsnæringen og ble ledet av Oljedirektoratet. Arenaen gjorde det mulig for partene å følge regelverksarbeidet løpende og uttale seg om viktige forslag underveis. Det ga større eierskap til, og konsensus om, endelige forslag til regelverksutvikling.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2
Kontinuerlig forbedring av sikkerheten ble mottoet, og sikkerheten offshore bedret seg ut over 1980-tallet og ble etter hvert et ideal for andre risikoutsatte næringer.
Trenden i oljeindustrien snur
Utover 1990-tallet ble den gjensidige tilliten mellom partene i den norske oljenæringen gradvis svekket og forholdet ble mer preget av konflikt.
Forutsetningene som hadde ligget til grunn for sikkerhetssystemet på 1980-tallet hadde endret seg. Industrien hadde gjennomgått en rivende teknologisk utvikling, organisasjonene var i stadig endring, fagforeninger var svekket etter konflikter og oljepris falt.[REMOVE]Fotnote: Alteren, B., & HMS petroleum: Endring – organisasjon – teknologi. (2003). HMS-arbeid under endring: (tema 4 innen HMS petroleum K2: Endring, organisasjon, teknologi) (Vol. STF38 A03406, SINTEF rapport (SINTEF. Avdeling for sikkerhet og pålitelighet: trykt utg.)). Trondheim: SINTEF, Teknologiledelse, Sikkerhet og pålitelighet. 11
Gjennom det meste av 1990-tallet lå oljeprisen betydelig lavere enn den hadde ligget på 1980-tallet og i 1998 slo et kraftig prisfall inn – med tilsvarende lav lønnsomhet. Industrien, i samarbeid med myndighetene, satt i gang en omfattende kampanje for å redusere kostnader. Omorganisering og nedbemanning fulgte. Fagforeningene var svekket etter en rekke harde arbeidskonflikter, rivalisering og interne stridigheter. (Se egen artikkel)
Sikkerhets- og risikonivå på sokkelen ble likevel regnet som godt. Det ble riktignok ikke lengre registret forbedring, men både selskaper og myndigheter mente sikkerheten hadde stabilisert seg på et høyt nivå.
Oljedirektoratets skadestatistikk, som baserte seg på fraværsskader, viste ingen tegn til forverring av sikkerhetsnivået. Men de som arbeidet ute på havet meldte stadig inn bekymringer. Selv om antall arbeidsskader og fravær grunnet arbeidsuhell ikke hadde steget, skjedde flere alvorlige hendelser på norsk sokkel; store gasslekkasjer, brønnspark og kollisjoner med andre fartøy.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Flere fagforeninger uttrykte bekymring for økt risiko for storulykker.
Oljeselskapene var imidlertid ikke enig i det negative bildet som ble tegnet. Selv om det ble registrert flere alvorlige hendelser, var meldingen fra selskapene at sikkerheten aldri hadde vært bedre.
Enkelte ledere mente sågar at sikkerhetsspørsmål fikk for mye oppmerksomhet og for mye ressurser. Fagforeningenes bekymring for sikkerheten ble i enkelte tilfeller betraktet som vikarierende argumentasjon hvor sosiale og økonomisk interesser var de underliggende motiver.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge, R. (2004). Arbeidsnotat nr 26: Fra forvitring til ny giv: Om en storulykke som aldri inntraff?: 13
Hvordan kunne to så ulike virkelighetsoppfatninger eksistere parallelt? Svaret kan ligge i mangel på velegnet måleverktøy for risikovurdering.
Oljedirektoratet måtte erkjenne at det eksisterte et sprik mellom antall hendelser offshore og det som ble registrert i skadestatistikken, og tilgjengelig måleverktøy ga et for dårlig grunnlag for å si noe samlet om risikonivået på norsk sokkel. Direktoratet tok initiativ til utvikling av et nytt måleverktøy. Resultatet ble Risikonivå på norsk sokkel – RNNS[REMOVE]Fotnote: I dag RNNP – Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet. Risikonivå på sokkelen-prosjektet var unikt i den forstand at det kombinerte kvantitative data med kvalitative observasjoner og analyser. Arbeidet i prosjektet kom for alvor i gang vinteren 2000.
Tidlig i arbeidet ble det klart at de indikatorene RNNS kom frem til, viste en foruroligende utvikling. Partsamarbeidet var utfordret, og den gjensidige tilliten hele sikkerhetssystemet var bygget opp på var svekket. «Vi registrerer alt for mange alvorlige hendelser ut på plattformene. Jeg har ikke lengre noen god magefølelse», uttalte lederen for Oljedirektoratets sikkerhetsavdeling, Magne Ognedal til Dagbladet midt i august samme år.[REMOVE]Fotnote: Stang, Leif. (2000. 16. oktober). Frykter storulykke. Dagbladet. Oljedirektoratet ved oljedirektør Gunnar Berge og Magne Ognedal sendte i fellesskap brev til næringen med pålegg om å innføre «nye» tiltak for å redusere risikonivået. Pålegget må tolkes som en sterk irettesettelse av hele bransjen.
Hva skjedde på Ekofisk?
Sikkerheten på norsk sokkel generelt opplevde på 1980-tallet en opptur, med en påfølgende svekkelse utover 1990-tallet. Forutsetningene som lå til grunn for svekkelsen, gjaldt også for Phillips Petroleum og Ekofiskfeltet. Phillips Petroleum, som de fleste andre oljeselskap, gjennomførte på slutten av 1990-tallet en kraftig bemanningsreduksjon.
Samtidig var Ekofisk-komiteen, den klart største fagorganisasjonen på Ekofisk-området, svekket etter interne konflikter. Foreningen hadde brutt med sin tidligere samarbeidspartner Oljearbeidernes Fellessammenslutning OFS, og meldt overgang til NOPEF og LO. Les mer om konflikten i OFS: Ekofisk-komiteen inn i NOPEF
Parallelt med at måleverktøyet for risikonivået ble tatt i bruk, utarbeidet Olje- og energidepartementet en stortingsmelding (St.meld. nr. 39 (1999-2000)), som ble lagt fram 9. juni 2000. Meldingen slår fast at olje- og gassvirksomheten foregikk innenfor forsvarlige rammer, men påpekte også at Oljedirektoratets vurderinger indikerte at et samlet risikonivå var i ferd med å øke.
Oljedirektoratet hadde samtidig erfart at de aller fleste ulykker og skader i siste instans kunne vært unngått.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2: 107 Oljedirektoratet mente at det viktigste forbedringspotensialet var knyttet til tilrettelegging og bevisstgjøring av den enkelte arbeider.
Et og et halvt år etter Olje- og energidepartementets stortingsmelding, la Arbeids- og administrasjonsdepartementet i desember 2001 fram en egen stortingsmelding om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (St.meld. nr. 7, 2001-2002).[REMOVE]Fotnote: I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet. Regjeringen fremmet her kritikk av selskapenes sikkerhetsorganisering og særlig at partsamarbeidet og arbeidstakermedvirkning ikke var tilstrekkelig ivaretatt. Selskapene ble pålagt fortsatt satsing på teknologiutvikling for å oppnå forbedringer innen HMS-området.
Et nytt begrep ble introdusert i meldingen – Nullfilosofi. Med nullfilosofi menes at ulykker ikke skjer, men forårsakes. Alle ulykker kan derfor forebygges. Målet skulle være null skader og ulykker. Dette forutsetter ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Dette kan tolkes som at myndighetene så på menneskelige handlinger som bakenforliggende årsak til ulykker og skader.
Men nullfilosofien utgjorde bare en liten del av meldingen, og departementet la hovedvekt på ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.
Oljedirektoratet fulgte opp med å fronte risikostyring og forbedret sikkerhetsteknologi for å redusere risiko – i tillegg til god sikkerhetskultur.
Styring av sikkerheten i arbeidslivet skulle fortsatt være forankret i lover, forskrifter, veiledninger og standarder. Selve jobben med å styre sikkerheten var hjemlet i forskrift om systematisk helse-, miljø og sikkerhetsarbeid i virksomheter (internkontrollforskriften).
Barrieretenking ble en viktig forutsetning for god sikkerhet og risikostyring. Ifølge Petroleumstilsynet (Ptil) er formålet med barrierestyring «å etablere og opprettholde barrierer slik at en til enhver tid håndterer risikoen en står ovenfor, gjennom å forhindre at uønskede hendelser eller skader inntreffer eller begrense konsekvensene dersom de inntreffer». Det er vanlig å dele inn i tre hovedtyper barrierer; organisatoriske, tekniske og menneskelige eller operasjonelle.[REMOVE]Fotnote: I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD). Det kan være vanskelig å skille de ulike barrieretypene, men med organisatoriske barrierer menes ting som prosedyrer, spesifikasjoner, arbeidstillatelser, styringssystemer, sikker jobbanalyse (SJA), mens i de menneskelige barrierene ligger kunnskap, erfaring, egenskaper og handlingsmønstre. Tekniske barrierer kna i prinsippet ivareta en barrierefunksjon alene, men bør og må ofte kombineres med organisatoriske og /eller menneskelige barrierer. Menneskelige og organisatoriske derimot kan ikke ivareta barrierefunksjoner alene, men må alltid kombineres med minst en av de andre.
Barrieretenking er knyttet tett opp til høy grad av feiltoleranse. Høy feiltoleranse innebærer at et system fortsetter å fungere selv om feil forekommer. Det er egenskaper innebygd i systemet som begrenser skadevirkningene av feil.
Et annet viktig begrep innen sikkerhetstenking er redundans. Redundans betyr egentlig overflod eller overflødighet og er en ekstra sikkerhetsmargin som ofte bygges inni systemer som krever høy pålitelighet. Krav om redundans er hjørnesteinen innen moderne sikkerhetstenking. Redundans refererer til graden av teknisk eller personellmessig reservekapasitet i et system eller en organisasjon.
Hvordan preget dette Ekofisk?
Etter år 2000 ble adferdsbasert sikkerhet tillagt stadig større vekt. Nullvisjonen bredde raskt om seg innen oljevirksomheten. Den har et lettfattelig budskap som det er vanskelig å være uenig med; et langsiktig mål om at det ikke skal forekomme skader på mennesker og miljø, samt å unngå ulykker og tap. ConocoPhillips var et av mange selskap som tok nullvisjonen til seg. Fra 2003 ble sikkerhetsmålet for selskapet «null uønskede hendelser».[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.
På selskapets nettsider står det å lese: «Mer enn noen gang vil selskapet fremme en kultur som fokuserer på sikkerhet i alt vi gjør, ved å implementere nullfilosofien for å eliminere utilsiktede hendelser. Nullfilosofien er ment å redusere antall skader og kritiske hendelser til null. Holdninger er et sentralt element i vår sikkerhetstrening for å sikre at alle tar ansvar for sin egen og medarbeidernes sikkerhet.»[REMOVE]Fotnote: http://www.conocophillips.no/social-responsibility/health-safety-and-environment/
Menneskelige adferd fikk en viktig rolle i nullfilosofien, og ConocoPhillips arbeidet ut fra tanken om at endring av ansattes adferd og holdninger ville forbedre sikkerheten. Som ConocoPhillips selv uttrykker det: «anerkjenne at skade ikke oppstår – den skapes – og at det er den enkeltes holdninger og erfaringer som bidrar til at skader unngås.» [REMOVE]Fotnote: Stolpe, M. (2007). Nullfilosofi I Praksis: Et Case Av Statoil Mongstad, IV, 139: 48.
Under slagordet «Vår sikkerhet, mitt ansvar» ble flere forskjellige bevisstgjøringstiltak og holdningskampanjer iverksatt.
Registrere – Rapportere – Reagere – Redusere
Det er feil å si at nullfilosofien og den menneskelige faktor som sikkerhetsrisiko kom med stortingsmelding nr. 7. Adferds- eller kulturprogrammer som var rettet mot adferd – og holdningsendring hos de ansatte var en utviklingsretning som hadde vært på vei mot norsk sokkel i flere år allerede.
Allerede i 1996 introduserte Phillips Petroleum holdningsprogrammet 4R hvor selskapet tok høyde for å skape et arbeidsmiljø fritt for ulykker og andre alvorlige hendelser. De fire R-ene sto for registrere, rapportere, reagere og redusere.
Phillips mente – som de fleste andre selskap – at eksisterende systemer og prosedyrer skjøttet risikoen for større hendelser.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. Nr. 21, uke 50, 1996. 4R er godt i gang.
4R programmet la til rette for at alle type hendelser på arbeidsplassen skulle registreres og rapporteres, både uønsket oppførsel, farlige forhold og dårlig orden. Selskapet skulle reagere, det vil si følge opp alle saker, for derved å redusere faren for ulykker. Et viktig moment var at de ansatte skulle bli engasjert i egen og andres arbeidsvaner og sikkerhet. Engasjementet ville utvikle en forebyggende adferd der medarbeiderne ble mer oppmerksomme på egne og andres feil. Dette er en del av det som kalles organisatorisk redundans i sikkerhetsarbeidet. Arbeiderne skal rådføres seg med hverandre, sjekke hverandre og korrigere hverandre. Ekofiskarbeiderne skulle «gå med lupe for å avdekke alle faremomenter før en uønsket hendelse inntreffer.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Selskapets nye visjon var «Ulykkesfritt miljø på arbeidsplassen til havs, til lands og i hjemmet.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Endring i adferd og holdninger skulle altså ikke bare prege livet på plattform, men også på land og hjemme.
4R fungerte som en lavterskelordning for å rapportere ting som ble observert på arbeidsstedet. Observasjonen ble skrevet ned på en lapp og levert nærmeste leder. Og ledelsen skulle gi tilbakemelding på hvordan saken ble håndtert videre. 4R var et verktøy for å få tak i de små tingene som ikke ble definert som hendelser, men som kunne føre til hendelser senere hvis de ikke ble tatt tak i av ledelsen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Gjennomføringen av 4R på de ulike plattformene ble rangert i en skala fra en til ti, i første runde kun på renhold og orden. Det vanket premiering fra oppnådd nivå seks og oppover.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt (1996. nr. 20). 1996. Økt satsing på forebyggende sikkerhet.
4R brukes fortsatt på Ekofisk-området.
Slike kultur- eller holdningsprosesser var ikke Phillips eller andre selskap på norsk sokkel alene om. Ideene kom i hovedsak fra store konsulentselskap kjent for sine sikkerhetssystemer som utarbeidet strategier og kampanjer oljeselskapene kjøpte og benyttet seg av.
Det største og mest kjente var DuPont, et amerikansk kjemisk industrikonsern som hadde spesialisert seg på sikkerhet og beskyttelse. De arbeidet ut fra en teori om at 85–95 prosent av alle ulykker skyldes menneskelig svikt og at det er en sammenheng mellom farefulle handlinger og storulykker. Storulykke regnes som akutte hendelser som umiddelbart eller senere medfører alvorlig personskader og/eller tap av menneskelig, alvorlig skade på miljøet og/eller tap av større økonomiske verdier.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2018). Årbok Norsk Oljemuseum 2017. Sikkerheten utfordres.: 39.
Teorien, ofte omtalt som isfjellmodellen, har hatt en sentral plass i petroleumsnæringen de siste 20 årene. Den populære versjonen er at hendelser, mindre ulykker og nestenulykker og storulykker har samme årsak, og at forholdet mellom storulykker, mindre ulykker og nestenulykker er konstant. Ved å redusere hyppigheten av mindre uhell, vil risikoen for større ulykker reduseres tilsvarende.
Isfjellmodellen er ikke ofte direkte referert i ConocoPhillips sin kommunikasjon, men ligger likevel til grunn for de mange kampanjene selskapet har iverksatt. Teorien er omdiskutert internt i selskapet. Ikke alle er like sikre på koherensen mellom handlinger og risiko for storulykke eller verdien av teorien.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Ideen om at nøkkelen til forbedret sikkerhet ligger i å endre arbeidernes adferd, ligger likevel til grunn for mye av ConocoPhillips sikkerhetsorganisering.
Den viktige samtalen
4R var en av de første holdningsskapende kampanjene iverksatt i Phillips for å bedre sikkerheten gjennom endret adferd. Utover 2000-tallet ble flere tilsvarende programmer introdusert.
I 2002 fusjonerte Phillips Petroleum med et annet amerikansk olje- og gasselskap, Conoco. Conoco hadde tidligere vært en del av DuPont etter de ble kjøpt opp i 1981. Oljeselskapet ble solgt igjen i 1999 og fusjonerte med Phillips tre år senere.
Etter fusjonen innførte det nye selskapet ConocoPhillips et nytt holdningsprogram inspirert av tilsvarende program utviklet av Conoco/DuPont. – Personlig Sikkerhetsinvolvering (PSI). Programmet var også inspirert av Statoils nye holdningskampanje, Åpen sikkerhetssamtale, som de hadde innført i 2002.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.
Med bakgrunn i teorien om at de aller fleste uhell og ulykker har sitt utspring i menneskelig handling som usikker adferd og dårlige arbeidsvaner, skulle adferden og disse holdningene adresseres på ny. [REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.
Personlig sikkerhetsinvolvering handler om å skape den gode samtalen, være til stede og tørre å eksponere sin inkompetanse. Samtalen skal foregå på arbeidsstedet. Gjennom samtaler skal de ansatte i selskapet lære hvordan de skal snakke med hverandre om jobbrelaterte oppgaver og situasjoner.
Det ble utviklet treningsopplegg, aktiviteter og foredrag. Den formelle PSI-opplæring besto av to timers opplæringssamtaler for bevissthetstrening, en heldags PSI-skole og PSI- opplæringsleir hvor deltakerne formulerte og ble enige om HMS forpliktelser.
Før en arbeidsoppgave kan utføres skal risikomomenter ved arbeidsoppgaven og mulige skadeforebyggende tiltak diskuteres mellom leder og den som skal utføre jobben. Samtalen skal fungere som en innfallsvinkel hvor målsettingen er å gjøre sikkerhet til en naturlig del av arbeidskulturen.
PSI blir sett på som ledelsesverktøy for fjerning av risikoadferd. «Ledere, formenn og sikkerhetspersonell skal oppsøke grupper og enkeltpersoner på arbeidsplassen og gjennomføre en samtale om sikringstiltak med dem som utfører jobben. Samtalens tema er hvordan sikring allerede er satt i verk og hvordan en eventuelt kan høyne sikkerheten i den aktuelle arbeidsoperasjonen. Lederen skal så fylle ut en enkel rapport om sikkerhetssamtalen og denne arkiveres for videre bearbeiding.»[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.
Falken ble valgt som symbol. Dens skarpe blikk, hvordan den ser verden fra store høyder og raskt søker inn mot målet når den ønsker noe bestemt, slik adferd ønsket ConocoPhillips fra sine ansatte.[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.
PSI er fortsatt et av de viktigste verktøy for å forbedre sikkerhetskulturen på Ekofisk. Det er viktig å presisere at PSI ikke ble introdusert som erstatning for andre sikkerhetstiltak, men som et supplement. Redskap som Sikker jobb analyse (SJA) og Arbeidstillatelser (AT) ligger fortsatt til grunn for alle operasjoner som utføres offshore.
SJA er en systematisk og trinnvis gjennomgang av alle risikoelementer, som skal utføres i forkant av en arbeidsoppgave eller operasjon og tiltak skal settes inn for å fjerne eller kontrollere de identifiserte risikoelementene. AT er en skriftlig tillatelse for å kunne utføre et definert arbeid på et gitt sted på en installasjon under gitte forutsetninger på en sikker måte. AT skal sikre at normale barrierer ikke settes ut av drift uten at kompenserende tiltak er iverksatt. Bruk av AT skal også sikre at det gjøres en vurdering opp mot samtidige aktiviteter på installasjonen slik at en forhindrer utilsiktede virkninger og unngår at uønskede hendelser skal eskalere.
Det er utviklet en felles modell for Arbeidstillatelse (AT) og Sikker Jobb Analyse (SJA) til bruk på norsk sokkel. Vernetjenesten har ikke en spesiell rolle i behandlingen av arbeidstillatelser, men har en definert rolle i Sikker Jobb Analysene.
SPIRIT-verdiene
ConocoPhillips sin virksomhet ble etter hvert forankret i et sett verdier som fikk navnet SPIRIT-verdiene. Verdisettet var ikke bare lokalt fundert i Norge, men ble innført i ConocoPhillips verden over. Det var tenkt som veiledning for hvordan arbeid skulle utføres på tvers av ConocoPhillips-organisasjonen.
SPIRIT står for Safety, People, Intergrity, Respect, Innovation, Teamwork.
Sikkerhet – Vi utøver vår virksomhet sikkert og forsvarlig.
Personell – Vi respekterer hverandre og erkjenner at gode resultater avhenger av engasjement, evner og mangfold hos våre ansatte.
Integritet – Vi opptrer etisk og tillitvekkende overfor våre forbindelser.
Rettskaffenhet og ansvar – Vi tar ansvar for våre handlinger. Vi er en avholdt samfunnsborger på de steder vi driver virksomhet.
Innovasjon – Vi forventer endringer og svarer med kreative løsninger. Vi er fleksible og vel forberedt på å møte de skiftende behov våre forbindelser måtte ha, og griper sjansene til å lære av selskapets erfaringer rundt om i verden.
Teamarbeid – Vår ‘dette får vi til’-innstilling gir topp resultater. Vi fremmer samarbeid, feirer gode resultater og bygger og pleier langvarige relasjoner
SPIRIT bygger på at sikkerhet alltid er viktigst. Selskapets uttalte mål er å ha en sikkerhetskultur som gir topp resultater innen helse, miljø og sikkerhet. Som ledd i holdningsarbeidet og etterlevelse av SPIRIT-verdiene utarbeidet ConocoPhillips en HMS-policy bestående av tre punkter:
Ingenting er så viktig eller haster så mye at vi ikke kan ta oss tid til å utføre det på en sikker og miljømessig måte.
Vi skal alltid sette spesifikke sikkerhets- helse – og miljømessige mål for alle våre aktiviteter, og til enhver tid strebe etter kontinuerlig forbedring.
På bakgrunn av det miljøet som vi til daglig opererer i er det å bidra til en bærekraftig utvikling en plikt og viktig strategi for ConocoPhillips.[REMOVE]Fotnote: Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.
Livreddende regler
I 2010 publiserte den internasjonale foreningen for olje- og gassprodusenter (IOGP) som ConocoPhillips er medlem av, et sett med «Livreddende regler» i et forsøk på å dempe risiko og eliminere alvorlige hendelser i bransjen.
Reglene var ikke ment å adressere alle risikoer og farer i olje- og gassindustrien, men skulle trekke oppmerksomhet til aktivitetene med størst fare for ulykker. De skulle støtte opp om eksisterende selskapssystemer og ikke erstatte selskapets styringssystemer, retningslinjer, sikkerhetsopplæringsprogrammer, driftsprosedyrer eller arbeidsinstruksjoner.
De livreddende reglene setter søkelys på aktiviteter som har vist størst sannsynlighet for ulykker med dødelig utfall.
Tanken er at standardisering av livreddende regler vil forenkle opplæring og hjelpe til med etterlevelse og forståelse av kritiske forholdsregler, og med overføring av erfaringer
Livreddende regler ble raskt tatt opp av stort sett alle operatører på norsk sokkel.
I ConocoPhillips gikk de for åtte livreddende regler. De skulle støtte opp om, og forsterke allerede eksisterende sikkerhetsprogrammer og være et bidrag til å nå HMS-målet om null uønskede hendelser. Reglene gjaldt for ConocoPhillips egne ansatte og entreprenører overalt hvor selskapet opererte og skulle være en varig komponent i bedriftskulturen.[REMOVE]Fotnote: SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.
De åtte livreddende reglene er:
Arbeid med gyldig arbeidstillatelse når det er påkrevd
Innhent godkjenning før du går inn i lukkede områder
Beskytt deg mot fall ved arbeid i høyden
Følg reglene for «Sikre løfteoperasjoner» og gå ikke under hengende last
Bekreft at systemet eller utstyret du skal jobbe på er frakoblet eller isolert, før arbeidet begynner
Innhent godkjenning før du starter graving eller annet arbeid som kan forårsake grunnforstyrrelser
Innhent godkjenning før du forbikobler, frakobler eller deaktiverer sikkerhetsutstyr eller systemer
Bruk bilbelte, respekter fartsgrenser og bruk ikke mobilenheter mens du kjører
En niende livreddende regel ble senere introdusert av IOGP – I skuddlinjen. Regelen for å etablere og respektere barrierer og eksklusjonssoner ble i januar 2020 tatt inn også i ConocoPhillips Norge sin sikkerhetskultur for å eliminere uønskede hendelser.
Ny krise – nytt søkelys
I 2014 opplevde Norge – og resten av verden – et kraftig fall i oljeprisene etter mange år med høye oljepriser. Konsekvensene var kostnadsreduksjon og nedbemanning i norsk oljenæring. Snart oppsto en bekymring for at kostnadsreduserende tiltak ville ha negativ virkning på sikkerhetsnivået i næringen. Selv om de store ulykkene ble unngått, hadde virksomheten ikke vært ulykkesfri. Sikkerhetssituasjonen innen norsk petroleumsvirksomhet var i 2015 og 2016 igjen preget av flere alvorlige hendelser og andre sikkerhetsmessige utfordringer. Dette samtidig som næringen gjennomgikk store endringsprosesser, omstillinger og kutt i arbeidsstokken. Flere oppslag i mediene indikerte at det burde stilles spørsmål ved om sikkerheten på norsk sokkel ble ofret i nedgangstider.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
Det var ikke bare media som stilte spørsmålene, også kontrollorganer, fagforeningene og opinionen ga uttrykk for bekymring for sikkerhetsnivået.
På denne bakgrunn satte arbeids- og sosialminister Anniken Hauglie (H) ned et utvalg som skulle finne ut om det var sammenheng mellom de mange hendelsene og de store kostnadskuttene som var tatt i bransjen i kjølvannet av oljeprisfallet i 2014. Det ble utarbeidet en rapport som dannet grunnlag for stortingsmelding nr. 12 (2017–2018) Helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten. For første gang på syv år ble det lagt fram en melding til Stortinget om HMS på norsk sokkel.
Både rapporten og stortingsmeldingen konkluderte med at trepartssamarbeidet fungerte godt, men var utfordret. Som konsekvens av omstrukturering og effektivisering brukte organisasjoner mindre tid og ressurser til deltakelse i tre-partssamarbeidet. Men utfordringene synes å være større innenfor to-partssamarbeidet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
Likevel konkluderte stortingsmeldingen med at helse, miljø og sikkerhetsregimet i Norge i hovedtrekk fungerte godt og at hovedinnretningen av regelverket var robust og burde videreføres.
Under og etter oljekrisen var det viktig for ConocoPhillips, som for alle andre selskaper i bransjen, å kutte utgifter. Og det var viktig å kutte på de rette stedene. ConocoPhillips var robust, men selskapet måtte gjøre noen grep. Det gjennomførte en reduksjon i bemanningen, men det innebar ingen tvunget avgang. Som følge av at prosessene var frivillige, skapte det, ifølge Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations, en ro i organisasjonen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.
Under oljenedturen i 2014 uttalte daværende regionsdirektør i ConocoPhillips, Steinar Våge, at også i ConocoPhillips så de at den positive trenden var i ferd med å snu. Sikkerhetsresultatene gikk i feil retning. Nå var det viktig å skjerpe seg. For å snu trenden måtte prosedyrer etterleves 100 prosent, og alle måtte bli skjerpet og til stede i alle operasjoner. Ved i tillegg å følge de åtte livreddende reglene ville selskapet igjen komme inn på veien mot null uønskede hendelser.[REMOVE]Fotnote: Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner.
I tillegg til risikoanalyser og kontroll med andre organisatoriske og tekniske barrierer, skulle PSI-samtaler og de åtte livreddende reglene brukes. De skulle sette standarden for hvordan det skulle jobbes i ConocoPhillips. Sikkerheten skulle igjen forbedres gjennom god kommunikasjon og en arbeidskultur hvor det var lov å stoppe opp og stille spørsmål.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
I 2018 mottok ConocoPhillips Gullkronen i klassen beste operatør på norsk kontinentalsokkel for driften av Ekofisk-feltet. Gullkronen, en årlig utmerkelse gitt av Rystad Energy, tildeles selskaper, team eller enkeltpersoner som har vist en framragende innsats på norsk sokkel.[REMOVE]Fotnote: Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009. ConocoPhillips fikk den for imponerende resultater innen produksjon, men også for topp HMS-resultat. «Vinneren har vist høy produksjonseffektivitet i lang periode med en utmerket HMS-standard» står det å lese i juryens begrunnelse.[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel. Tildelingen må ses på som et uttrykk for at ConocoPhillips og de ansatte på Ekofiskfeltet klarte å snu trenden.
Konklusjon
Sikkerhetsarbeid handler ikke om fravær av risiko, men om å ha gode barrierer på plass. Barrierer som beskytter mot feil, fare og ulykkessituasjoner. Og om redundans. Sikkerhet handler imidlertid også om god kommunikasjon mellom arbeidskollegaer og ledere. Mye kan læres ved å lytte til andres erfaringer og gjennom å dele egne erfaringer.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
[1] Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.
[2] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43.
[3] 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019
[4] Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24
[12] I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet.
[14] I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD).
[15] Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.
[29] Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.
[30] SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.
[31] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
[32] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
[33] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.
[34] Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner.
[35] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
[36] Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009.
[37] Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel.
[38] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
arbeidsliv, boring, tårnmann
Cod 7/11 A, 1977, Oppstart av Cod 7/11 A, historie, forsidebilde,
Edda 2/7 C settes i produksjon, forsidebilde, historie,
Livbåt nr.2 på Edda 2/7 C. Foto: Kjetil Alsvik/Norsk Oljemuseum
Plattform, forsidebilde
historie, 1996, forsidebilde, kjemikalier lekker ut i havet,
arbeidsliv, sosialt liv, fritid, telefonkiosk,
Brannen på Ekofisk 2/4 A, historie, forsidebilde, Sikkerhet på Ekofisk – og på norsk sokkel