Category: Drift: Videreutvikling

I 1994 startet det omfattende arbeidet med avslutningsprosjektet for Ekofisk I. Planen ble overlevert myndighetene i oktober 1999. Planen ble revidert noe og revisjonen ble oversendt til myndighetene i april 2001. I forbindelse med avslutningsplanen for Ekofisk I var det spesielt stor oppmerksomhet knyttet til den store betongkolossen som utgjorde Ekofisk-tanken.  En egen plan for tanken med beskyttelsesvegg ble levert i januar 2002.[REMOVE]Fotnote: Stortingsproposisjon nr. 51 (2001-2002) Om disponering av Ekofisk-tanken med beskyttelsesvegg.

Innsynkning av havbunnen blir avdekket, historie,

Ekofisk-tanken, 2/4-T, ble plassert på Ekofiskfeltet i 1973. Tanken var opprinnelig ment som lagringsplass for olje. I 1975 installerte man en oljerørledning fra Ekofisk til Teesside i England, og Ekofisk-tanken ble dermed overflødig som lagringsplass for olje. Siden 1975 har tanken tjent ulike formål, blant annet som prosesseringsanlegg og renseanlegg for produsert vann. I 1989 monterte man en beskyttelsesvegg rundt tanken. Veggen skulle beskytte tanken mot stadig større påkjenninger fra bølger. De økte påkjenningene kom som et resultat av at havbunnen på Ekofiskfeltet hadde sunket, og at tanken derfor ikke stakk like høyt opp over havoverflaten som opprinnelig.

Etter en idefase ble det identifisert ulike forslag til disponering. Gjennom en omfattende prosess med tekniske og vitenskapelige studier ble antall forslag redusert til tre mulige alternativer:

1. Ekofisk-tanken og beskyttelsesveggen blir stående på feltet, men dekksanlegget løftes av og tanken rengjøres.
2. Dekksanlegget fjernes og Ekofisk-tanken og beskyttelsesveggen blir slept til et egnet sted for senkning på dypt vann.
3. Ekofisk-tanken og beskyttelsesveggen blir brakt til land for resirkulering.

For å finne frem til det mest aktuelle disponeringsalternativet, og en anbefalt løsning, vurderte lisensgruppen følgende forhold for hvert enkelt disponeringsalternativ: teknisk gjennomførbarhet, sikkerhetsmessig risiko, miljømessige virkninger, økonomi og virkninger på samfunnet.

Det ble ganske tidlig klart at de tekniske utfordringene og de økonomiske kostnadene ved en fjerning av en slik konstruksjon ville høste stor motbør. På den annen side ble det stilt mange spørsmål ved om sikkerheten mot oljesøl kunne garanteres, særlig var de ulike miljøorganisasjonene skeptiske. Phillips Petroleum gjennomførte derfor en grundig utredning av alternativene i en egen konsekvensutredning som gikk over flere år. Konklusjonen var meget klar: Etterlatelse av Ekofisk-tankens betongunderstell, integrerte dekk og beskyttelsesvegg – var det beste alternativet.[REMOVE]Fotnote: Phillips Petroleum «Epoke – Informasjon om sluttdisponering av Ekofisk I» nr. 10, april 2001. På vegne av Phillipsgruppen, A/S Norske Shell og Norpipe Oil AS oversendte Phillips 22.oktober 1999 utredningen til Olje- og energidepartementet.[REMOVE]Fotnote: Phillips Petroleum “Avvikling og disponering av Ekofisk I Konsekvensutredning” (1999).

Olje- og energidepartementet ga sin anbefaling til forslaget i en egen stortingsproposisjon. Departementets anbefaling var at Ekofisk-tanken samt den tilhørende beskyttelsesveggen burde etterlates på stedet. Det var nødvendig at to integrerte dekksstrukturer, som er montert over tanken, ble beholdt for å stabilisere tankstrukturen og sikre adkomst med helikopter ved fremtidige inspeksjoner. Tanken måtte bli avmerket på sjøkart, og signalutstyr for å trygge skipsfarten og helikoptertrafikken til Ekofiskfeltet måtte installeres.[REMOVE]Fotnote: Stortingsproposisjon nr. 51 (2001-2002) Om disponering av Ekofisk-tanken med beskyttelsesvegg.

På forhånd var det gjennomført en egen studie for å se om det ville la seg gjøre å få tanken til å flyte. Studien ble gjennomført av selskapet RaKon, et firma som er spesialister på blant annet inspeksjon og overvåking av betongkonstruksjoner offshore og rehabilitering av betongkonstruksjoner.[REMOVE]Fotnote: RaKons hjemmeside, besøkt 29.03.019.Klikk her for å endre… Det ble raskt fastslått at det beste alternativet var å knytte sammen selve tanken og beskyttelsesveggen for så å slepe alt som en enhet. Hvis beskyttelsesveggen ble fjernet først og siden tanken – en reversert installasjon – måtte tanken stå ubeskyttet gjennom en hel vintersesong. Da ville den med stor sannsynlighet bli skadet i løpet av de tøffe stormene som opptrer i Nordsjøen i denne perioden. Derfor ble det enighet om å se på en såkalt kombinert fjerning som ville bety å knytte sammen tanken og veggen med en spesiell «gulvkonstruksjon» som kunne sikre oppdrift under et slep.

En egen gruppe av tekniske eksperter ble satt til å gjøre risikovurderinger til denne operasjonen. I tillegg ble resultatene de kom fram til, vurdert av Det Norske Veritas (DNV) – Norges mest anerkjente firma når det gjelder vurdering av risiko ved konstruksjoner og prosedyrer. Resultatet av vurderingene viste at ingen av sannsynlighetene for feil var innenfor akseptable grenser for feil med alvorlige konsekvenser.

DNV gjennomførte også en konsekvensutredning av de tre alternativene med hensyn til miljøeffekter. I alt sju ulike faktorer ble vurdert. Av disse var det særlig to som ville gi negative konsekvenser for alternativ én, med tanke på fjerning av tanken fra feltet: Det var manglende ressursutnyttelse av materialene (stål og betong) og forsøplingsaspektet – at det etterlates noe som ikke hører hjemme i dette miljøet. Imidlertid ble etterlatelse på feltet vurdert å være fordelaktig med hensyn til det store energibehovet (nesten en fordobling) og de forurensende utslipp til luft, som det ville medføre hvis man gikk for fjerningsalternativene.

Sammen med Asplan Viak i Stavanger (spesialister på prosjektgjennomføring) gjennomførte DNV også en vurdering av de samfunnsmessige konsekvensene av de tre hovedalternativene. En etterlatelse av konstruksjonene ville ha liten eller ingen innflytelse på fiskeri eller skipsfart i området. Kostnadene ved å la tanken og beskyttelsesveggen stå ville imidlertid være minimale i forhold til hva en flytting ville innebære enten man valgte dumping på dypt vann eller gjenvinning av materialene (alternativ 2 og 3). Mellom 2,5 og 3,5 milliarder kroner ville være en nødvendig utgift for begge disse alternativene. I tillegg ville en senkning i en fjord være en uakseptabel løsning for ulike organisasjoner fra flere land rundt nordsjøbassenget.[REMOVE]Fotnote: Phillips Petroleum «Epoke – Informasjon om sluttdisponering av Ekofisk I» nr. 10, april 2001.

ekofisk-tanken

Før man i det hele tatt kunne begynne å diskutere fjerning eller ikke måtte Phillips kartlegge hva lagertanken faktisk inneholdt. Dette arbeidet forgikk over en periode på tre år – fra 1998 til 2000. Det ble tatt kjerneprøver og vannprøver inne i flere av cellene og ringrommene. Prøvene ble fortløpende sendt til land for analyse.

(Illustrasjon fra EPOKE – gjennomskåret tegning av tanken)

Spørsmålet som måtte stilles var: Hvor rent er rent nok? Phillips tok utgangspunkt i en veiledning som var utarbeidet av Statens Forurensningstilsyn (SFT) – som i 2010 skiftet navn til Klima- og forurensningsdirektoratet (Klif). Veiledningen anga graden av forurensning i fem klasser:

Klasse                  Beskrivelse                                    Fargekode

1. Ubetydelig – lite forurenset                        BLÅ
2. Moderat forurenset                                        GRØNN
3. Markert forurenset                                         GUL
4. Sterkt forurenset                                             ORANGE
5. Meget sterkt forurenset                              RØD

Veiledningen og klassifiseringen ble endret i 2007.

I forståelse med SFT valgte Phillips å sette en grense for akseptabel grad av forurensning av bunnsedimentene på klasse 2. Hvis konsentrasjonen av forurensing i visse områder oversteg denne grensen måtte det foretas en spesiell vurdering om og eventuelt hvilke tiltak som måtte iverksettes.

Resultatene fra prøvene som ble analysert viste at konsentrasjonen av PAH[REMOVE]Fotnote: Polysykliske aromatiske hydrokarboner, PAH, er organiske forbindelser av karbon og hydrogen som er bygd opp av to eller flere 5- og 6-ringer som danner et sammenhengende plan (Store norske leksikon).Klikk her for å endre… og flere tungmetaller (særlig kvikksølv og sink) i visse områder var helt oppe i klasse 5 – altså meget sterkt forurenset. Analysene viste også at PCB[REMOVE]Fotnote: Polyklorerte bifenyler, som vanligvis forkortes PCB, er en gruppe kjemiske forbindelser som er avledet av bifenyl, der to eller flere av hydrogenatomene i molekylet er erstattet med kloratomer. (Store norske leksikon). fantes i både de indre og ytre ringrommene i mengder som tilsvarte klasse 4.[REMOVE]Fotnote: Phillips Petroleum «Ekofisktanken Prøvetaking og analysering” 25. juni 2001.

Konklusjonen var at Ekofisk-tanken måtte rengjøres for å kunne få tillatelse til å bli stående på feltet. Phillips satte i gang en rengjøringsstudie som skulle gi svar på følgende spørsmål:

• Hvordan håndteres hydrogensulfid?
• Hva er beste adkomst til cellene?
• Hva gjøres med olje/vokslaget i lagercellene?
• Vil det være nødvendig å gjøre noe med de innvendige veggene i cellene?
• Hvordan behandles bunnfallet i cellene og i ringrommet?
• Hvordan behandles vannet?

Arbeidet ble gjennomført som en intern idedugnad i tre trinn som også innhentet informasjon fra mange forskjellige firma. Totalt ble mer enn 50 ulike alternativer framlagt.

De foreslåtte metodene ble vurdert etter kriterier som omfattet sikkerhet for personell, miljø, kostnader teknisk gjennomførbarhet og opinionsvurderinger. Etter flere runder endte man opp med å foreslå en totalløsning som var basert på flere mulige metoder.

Metodene som kunne brukes for den foreslåtte totalløsningen ble så gjenstand for en detaljert teknisk vurdering. Siste trinn i utviklingsprosessen var en rangering i forhold til de oppsatte kriteriene.

Resultatet ble en totalløsning som besto av en bestemt metode for hver av hovedfaktorene for rengjøringen. Dette arbeidet endte opp i en forstudierapport som også inneholdt estimater for kostnader og tidsforbruk i tillegg til identifiserte risikoelementer.

Den foreslåtte metoden tok for seg spørsmålene ett for ett. Hydrogensulfid skulle pumpes ut via noen mannhull på toppen av hver lagercelle. For å komme til disse mannhullene måtte en del av utstyret på dekk fjernes. For at fjerningsarbeidet skulle kunne gjennomføres måtte vannet inne i cellene behandles slik at mengden hydrogensulfid ble redusert. Behandling besto i å tilsette en nitratblanding. Prosessen var tidkrevende og måtte kontrolleres nøye.

når systemene er rengjort og pluggingen ferdigstilt, betegnes innretningen som kald.kald fase

Når hydrogensulfid var redusert til et akseptabelt nivå kunne fjerning av olje/vokslaget på toppen av hver celle gjøres. På grunn av den trange adkomsten måtte det lages spesialutstyr som skulle ta hånd om dette arbeidet. Utstyret måtte både kunne rengjøre taket og fjerne belegget ved en form for siling av vannet (skimming).

Fordi tankcellene siden midt på 1970-tallet bare hadde vært fylt med vann ble det antatt at den oljen som hadde blitt avsatt under oljelagring var blitt vasket ut og erstattet av noe biofilm. Det ble ikke anbefalt noen tekniske eller kjemiske løsninger fordi denne filmen sannsynligvis ville nedbrytes over tid, uten skadelige bivirkninger.

Bunnfallet inne i cellene og bunnfallet i ringrommene ble fjernet ved hjelp av slamsuging med fjernstyring. I ringrommene var det plass til å bruke en fjernstyrt undervannsfarkost (ROV). Inne i lagercellene ble det brukt spesialutstyr som var utviklet for nedstenging og demontering av kjernekraftanlegg.

Vann og slam ble sugd opp på dekk der man hadde montert et renseanlegg. Renseanlegget besto av sykloner, separatorer og filtreringsenheter. Etter at vannet var blitt renset for slam og hydrokarboner kunne det resirkuleres eller slippes over bord hvis det var blitt tilstrekkelig rent. Det utskilte slammet og hydrokarbonene ble samlet i en egen tank som ble sendt til plattformen 2/4 X hvor det ble injisert ned i undergrunnen igjen.

Den 11. juni 2002 ble stortingsproposisjon nr. 51 (2001-2002) behandlet i Stortinget. Det ble ingen debatt om saken og anbefalingen ble enstemmig bifalt. Dermed kunne ConocoPhillips (som nå var operatør) sette i gang arbeidet med å tegne de nødvendige kontrakter for klargjøring av selve tanken og fjerningen av overbygningen.

AF Decom ble tildelt kontrakten på fjerningen av den vel 24 000 tonn tunge overbygningen. Arbeidet offshore startet etter at tankrengjøringsjobben var gjort.

historie, 2005 – 2013, fjerning og gjennvinning av ekofisk plattformer,

Overbygningen av Ekofisk-tanken ble fjernet ved rivingsmetodikk utført av gravemaskiner med påmonterte sakser. En metode som var blitt brukt i en rekke rivingsprosjekt på land, blant annet på Sola-raffineriet i Tananger. Strukturene ble kuttet i biter og grovsortert offshore og lagt i kontainere. Disse ble transportert på forsyningsbåter til Raunes for videre finsortering. Deretter gikk turen med båt til resirkulering – eller eventuell deponering. Målsettingen var en gjenvinningsgrad på 97–98 prosent.[REMOVE]Fotnote: ConocoPhillips Nordsjø-Pioner «Anlegg for landdisponering blir klargjort», desember 2004. Dette ble også sluttresultatet.

Fredag 11. mai 2007 var det over. Da gikk siste last med restene etter demonteringen av ståloverbygningen til AF Decoms anlegg i Vats.[REMOVE]Fotnote: ConocoPhillips Nordsjø-Pioner «Pionér også i sistevers» no. 3/April 2007. [REMOVE]Fotnote: ConocoPhillips Nordsjø-Pioner «Slutt på Ekofisk-tanken» no. 5/Juni 2007.

Rengjøring av tanken ble gjort i to faser – først rengjøring av lagercellene, som startet sommeren 2004 og ble fullført i løpet av ett år. Sommeren 2005 begynte det omfattende arbeidet med å fjerne overbygningen. Dette arbeidet tok det nesten to år å få unnagjort. I andre kvartal 2007 startet rengjøring av ringrommene. Ikke før mot slutten av 2008 kunne en si seg ferdig med andre del av rengjøringen, og det var først i sommersesongen året etter, i 2009, at Ekofisktanken gikk inn i endelig hviletilstand. Da hadde ikonet, som ble slept ut fra Gandsfjorden i 1973 gjort sin tjeneste for ConocoPhillips og Norge i mer enn 30 år.

This slideshow requires JavaScript.

Vil du se hvordan Ekofisk-området utviklet seg fra 1971 til 2001 klikk her.

Petroleumsnæringen er i kontinuerlig endring og kunnskap og teknologi er i kontinuerlig utvikling. Nye driftsformer blir introdusert, og i den senere tid har digitaliseringen krevd store endringer i organisasjonene. Helse, miljø og sikkerhet må tilpasse seg en virkelighet i endring. Sikkerhet er ferskvare og HMS må kontinuerlig stå høyt på dagsorden. «God nok» er ikke tilstrekkelig, verken for norske myndigheter eller ConocoPhillips.

Målet om best i verden – og best i Norge – skal nås gjennom kontinuerlig forbedring av sikkerheten. God sikkerhet krever et godt samspill mellom teknologiske, menneskelige og organisatoriske forhold.

Prosedyrer og teknisk sikkerhet vil alltid ligge i bunn, men på 1980-tallet ble også kulturbegrepet en sentral del av sikkerhetstenkingen. En rekke adferds- og kulturprogram er introdusert – og nye måter å tenke sikkerhet på er kommet til. Vi skal se på noen av satsingsområdene.

For å forstå hvordan og hvorfor disse nye retningene kom til å prege sikkerheten på norsk sokkel og på Ekofisk, må vi først se på den historiske utviklingen av sikkerheten på hele norsk sokkel.

Arbeiderne blir hørt

Den første og største endringen innen sikkerhet i oljeindustrien kom med arbeidsmiljøloven fra 1977, som ble gjort gjeldende for faste installasjoner offshore i 1978.

Arbeidsmiljølovens formål var å sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling i arbeidslivet og sikre samarbeid mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Den innebar en kraftig oppjustering av arbeidstakernes rettigheter sammenlignet med den tidligere arbeidervernloven fra 1956. Ordningen med verneombud og arbeidsmiljøutvalg ble gjort obligatorisk og arbeiderne ble gitt medbestemmelse gjennom lovbestemt partsamarbeid og arbeidstakermedvirkning.

I arbeidsmiljøloven ble det lagt til grunn at mennesker kan gjøre feil, og at selskapenes sikkerhetsarbeid derfor skal ha som mål å redusere konsekvensene av menneskelig feilhandling. Arbeidsforhold og teknologi skal tilpasses arbeiderne. Ideen var ikke å forandre mennesket gjennom sikkerhetsarbeidet, men forandre forholdene mennesket arbeider under.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.

Verneombudene, som var demokratisk valgt blant de ansatte, fikk utvidede rettigheter til å gripe inn i arbeidsprosessen gjennom blant annet retten til å stanse farlig arbeidet. Dette var et betydelig inngrep i arbeidsgivernes styringsrett.

Med Arbeidsmiljøloven i bunn utviklet sikkerhetsregimet innen petroleumsnæringen seg videre tuftet på «den norske modellen» – en samfunnsmodell med en sterk velferdsstat, et regulert arbeidsliv og et inngripende samarbeid mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og myndighetene. I petroleumsnæringen innebærer modellen partssamarbeid mellom myndighetene med departement og direktorat, arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden i utvikling av lønns- og arbeidsvilkår, inklusive helse, miljø og sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43. Partssamarbeid innebærer et likeverdighetsprinsipp og er avhengig av tillit, god kommunikasjon og gjensidig anerkjennelse av roller og ansvar.

Som vi skal se har det vært perioder hvor tilliten og den gjensidige anerkjennelsen er blitt utfordret, særlig gjelder det i økonomiske nedgangstider.

Brannen på Ekofisk 2/4 A, historie, forsidebilde, Sikkerhet på Ekofisk – og på norsk sokkel

Phillips Petroleum var tidlig ute med etablering av verneombud. To år før loven tredde i kraft, i 1976, opprettet Phillips verneombudsordning på sine plattformer på Ekofisk. Det skyldes ikke bare at de var proaktive, men et pålegg fra Industridepartementet etter en brann på Ekofisk 2/4 A hvor tre personer døde.[REMOVE]Fotnote: 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019 Det ble også nedsatt et verne- og miljøutvalg som var forløperen til det senere lovpålagte arbeidsmiljøutvalget. Les mer om ulykken: Brannen på Ekofisk 2/4 A

Egenkontroll og samhandling

Sikkerheten offshore var i tidlig fase på 1970-tallet i hovedsak ivaretatt gjennom omfattende regler, kontroller, inspeksjoner og detaljpålegg. Dette regelverket var vanskelig å forvalte og føre tilsyn med. Ny teknologi kom stadig til og regelverket måtte oppdateres kontinuerlig. Detaljstyring undergravet næringens forståelse av ansvar, og den hemmet innovasjon og nyskaping.

For å utvikle et mer smidig system, og i større grad ansvarliggjøre aktørene, ble virksomhetene utover åttitallet gradvis pålagt en form for egenkontroll. Det innebar en dreining fra spesifikke regelverkskrav til krav om hva som skulle oppnås. Funksjonskrav angir hvilke resultater som skal nås uten å beskrive hvordan selskapene skal komme fram til løsningen. Selskapene fikk stadig større frihet til å velge hvilken sikkerhetsløsning de ønsket og ble gitt større mulighet til å kombinere teknologi, erfaring og kreativitet på en kostnadseffektiv måte. En forutsetning for et funksjonsrettet regelverk var det nevnte partsamarbeidet med gjensidig tillit mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og myndigheter.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24

Formell samhandling mellom partene tok tid å opprette, men i 1986 ble en ekstern referansegruppe for regelverk opprettet. Forumet skulle ivareta partssamarbeidet mellom myndigheter, fagforeninger og næringslivets hovedorganisasjoner i petroleumsnæringen og ble ledet av Oljedirektoratet. Arenaen gjorde det mulig for partene å følge regelverksarbeidet løpende og uttale seg om viktige forslag underveis. Det ga større eierskap til, og konsensus om, endelige forslag til regelverksutvikling.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

Kontinuerlig forbedring av sikkerheten ble mottoet, og sikkerheten offshore bedret seg ut over 1980-tallet og ble etter hvert et ideal for andre risikoutsatte næringer.

Trenden i oljeindustrien snur

Utover 1990-tallet ble den gjensidige tilliten mellom partene i den norske oljenæringen gradvis svekket og forholdet ble mer preget av konflikt.

Forutsetningene som hadde ligget til grunn for sikkerhetssystemet på 1980-tallet hadde endret seg. Industrien hadde gjennomgått en rivende teknologisk utvikling, organisasjonene var i stadig endring, fagforeninger var svekket etter konflikter og oljepris falt.[REMOVE]Fotnote: Alteren, B., & HMS petroleum: Endring – organisasjon – teknologi. (2003). HMS-arbeid under endring: (tema 4 innen HMS petroleum K2: Endring, organisasjon, teknologi) (Vol. STF38 A03406, SINTEF rapport (SINTEF. Avdeling for sikkerhet og pålitelighet: trykt utg.)). Trondheim: SINTEF, Teknologiledelse, Sikkerhet og pålitelighet. 11

Gjennom det meste av 1990-tallet lå oljeprisen betydelig lavere enn den hadde ligget på 1980-tallet og i 1998 slo et kraftig prisfall inn – med tilsvarende lav lønnsomhet. Industrien, i samarbeid med myndighetene, satt i gang en omfattende kampanje for å redusere kostnader. Omorganisering og nedbemanning fulgte. Fagforeningene var svekket etter en rekke harde arbeidskonflikter, rivalisering og interne stridigheter. (Se egen artikkel)

Sikkerhets- og risikonivå på sokkelen ble likevel regnet som godt. Det ble riktignok ikke lengre registret forbedring, men både selskaper og myndigheter mente sikkerheten hadde stabilisert seg på et høyt nivå.

Oljedirektoratets skadestatistikk, som baserte seg på fraværsskader, viste ingen tegn til forverring av sikkerhetsnivået. Men de som arbeidet ute på havet meldte stadig inn bekymringer. Selv om antall arbeidsskader og fravær grunnet arbeidsuhell ikke hadde steget, skjedde flere alvorlige hendelser på norsk sokkel; store gasslekkasjer, brønnspark og kollisjoner med andre fartøy.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Flere fagforeninger uttrykte bekymring for økt risiko for storulykker.

Oljeselskapene var imidlertid ikke enig i det negative bildet som ble tegnet. Selv om det ble registrert flere alvorlige hendelser, var meldingen fra selskapene at sikkerheten aldri hadde vært bedre.

Enkelte ledere mente sågar at sikkerhetsspørsmål fikk for mye oppmerksomhet og for mye ressurser. Fagforeningenes bekymring for sikkerheten ble i enkelte tilfeller betraktet som vikarierende argumentasjon hvor sosiale og økonomisk interesser var de underliggende motiver.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge, R. (2004). Arbeidsnotat nr 26: Fra forvitring til ny giv: Om en storulykke som aldri inntraff?: 13

Hvordan kunne to så ulike virkelighetsoppfatninger eksistere parallelt? Svaret kan ligge i mangel på velegnet måleverktøy for risikovurdering.

Oljedirektoratet måtte erkjenne at det eksisterte et sprik mellom antall hendelser offshore og det som ble registrert i skadestatistikken, og tilgjengelig måleverktøy ga et for dårlig grunnlag for å si noe samlet om risikonivået på norsk sokkel. Direktoratet tok initiativ til utvikling av et nytt måleverktøy. Resultatet ble Risikonivå på norsk sokkel – RNNS[REMOVE]Fotnote: I dag RNNP – Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet. Risikonivå på sokkelen-prosjektet var unikt i den forstand at det kombinerte kvantitative data med kvalitative observasjoner og analyser. Arbeidet i prosjektet kom for alvor i gang vinteren 2000.

Tidlig i arbeidet ble det klart at de indikatorene RNNS kom frem til, viste en foruroligende utvikling. Partsamarbeidet var utfordret, og den gjensidige tilliten hele sikkerhetssystemet var bygget opp på var svekket. «Vi registrerer alt for mange alvorlige hendelser ut på plattformene. Jeg har ikke lengre noen god magefølelse», uttalte lederen for Oljedirektoratets sikkerhetsavdeling, Magne Ognedal til Dagbladet midt i august samme år.[REMOVE]Fotnote: Stang, Leif. (2000. 16. oktober). Frykter storulykke. Dagbladet. Oljedirektoratet ved oljedirektør Gunnar Berge og Magne Ognedal sendte i fellesskap brev til næringen med pålegg om å innføre «nye» tiltak for å redusere risikonivået. Pålegget må tolkes som en sterk irettesettelse av hele bransjen.

Hva skjedde på Ekofisk?

Sikkerheten på norsk sokkel generelt opplevde på 1980-tallet en opptur, med en påfølgende svekkelse utover 1990-tallet. Forutsetningene som lå til grunn for svekkelsen, gjaldt også for Phillips Petroleum og Ekofiskfeltet. Phillips Petroleum, som de fleste andre oljeselskap, gjennomførte på slutten av 1990-tallet en kraftig bemanningsreduksjon.

Samtidig var Ekofisk-komiteen, den klart største fagorganisasjonen på Ekofisk-området, svekket etter interne konflikter. Foreningen hadde brutt med sin tidligere samarbeidspartner Oljearbeidernes Fellessammenslutning OFS, og meldt overgang til NOPEF og LO. Les mer om konflikten i OFS: Ekofisk-komiteen inn i NOPEF 

Også på Ekofisk-området ble det rapportert om uønskede hendelser som fall av hengende last, kjemikalier som lakk ut i havet og gasslekkasjer. Les mer: Kjemikalier lekker ut i havet, Lekkasje i gassrør stoppet,  Stengt ned etter lekkasje i gasskjøler

Stortinget reagerer

Parallelt med at måleverktøyet for risikonivået ble tatt i bruk, utarbeidet Olje- og energidepartementet en stortingsmelding (St.meld. nr. 39 (1999-2000)), som ble lagt fram 9. juni 2000. Meldingen slår fast at olje- og gassvirksomheten foregikk innenfor forsvarlige rammer, men påpekte også at Oljedirektoratets vurderinger indikerte at et samlet risikonivå var i ferd med å øke.

Oljedirektoratet hadde samtidig erfart at de aller fleste ulykker og skader i siste instans kunne vært unngått.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2: 107 Oljedirektoratet mente at det viktigste forbedringspotensialet var knyttet til tilrettelegging og bevisstgjøring av den enkelte arbeider.

Et og et halvt år etter Olje- og energidepartementets stortingsmelding, la Arbeids- og administrasjonsdepartementet i desember 2001 fram en egen stortingsmelding om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (St.meld. nr. 7, 2001-2002).[REMOVE]Fotnote: I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet. Regjeringen fremmet her kritikk av selskapenes sikkerhetsorganisering og særlig at partsamarbeidet og arbeidstakermedvirkning ikke var tilstrekkelig ivaretatt. Selskapene ble pålagt fortsatt satsing på teknologiutvikling for å oppnå forbedringer innen HMS-området.

Et nytt begrep ble introdusert i meldingen – Nullfilosofi. Med nullfilosofi menes at ulykker ikke skjer, men forårsakes. Alle ulykker kan derfor forebygges. Målet skulle være null skader og ulykker. Dette forutsetter ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Dette kan tolkes som at myndighetene så på menneskelige handlinger som bakenforliggende årsak til ulykker og skader.

Men nullfilosofien utgjorde bare en liten del av meldingen, og departementet la hovedvekt på ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.

Oljedirektoratet fulgte opp med å fronte risikostyring og forbedret sikkerhetsteknologi for å redusere risiko – i tillegg til god sikkerhetskultur.

Styring av sikkerheten i arbeidslivet skulle fortsatt være forankret i lover, forskrifter, veiledninger og standarder. Selve jobben med å styre sikkerheten var hjemlet i forskrift om systematisk helse-, miljø og sikkerhetsarbeid i virksomheter (internkontrollforskriften).

Barrieretenking ble en viktig forutsetning for god sikkerhet og risikostyring. Ifølge Petroleumstilsynet (Ptil) er formålet med barrierestyring «å etablere og opprettholde barrierer slik at en til enhver tid håndterer risikoen en står ovenfor, gjennom å forhindre at uønskede hendelser eller skader inntreffer eller begrense konsekvensene dersom de inntreffer». Det er vanlig å dele inn i tre hovedtyper barrierer; organisatoriske, tekniske og menneskelige eller operasjonelle.[REMOVE]Fotnote: I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD). Det kan være vanskelig å skille de ulike barrieretypene, men med organisatoriske barrierer menes ting som prosedyrer, spesifikasjoner, arbeidstillatelser, styringssystemer, sikker jobbanalyse (SJA), mens i de menneskelige barrierene ligger kunnskap, erfaring, egenskaper og handlingsmønstre. Tekniske barrierer kna i prinsippet ivareta en barrierefunksjon alene, men bør og må ofte kombineres med organisatoriske og /eller menneskelige barrierer. Menneskelige og organisatoriske derimot kan ikke ivareta barrierefunksjoner alene, men må alltid kombineres med minst en av de andre.

Barrieretenking er knyttet tett opp til høy grad av feiltoleranse. Høy feiltoleranse innebærer at et system fortsetter å fungere selv om feil forekommer. Det er egenskaper innebygd i systemet som begrenser skadevirkningene av feil.

Et annet viktig begrep innen sikkerhetstenking er redundans. Redundans betyr egentlig overflod eller overflødighet og er en ekstra sikkerhetsmargin som ofte bygges inni systemer som krever høy pålitelighet. Krav om redundans er hjørnesteinen innen moderne sikkerhetstenking. Redundans refererer til graden av teknisk eller personellmessig reservekapasitet i et system eller en organisasjon.

Hvordan preget dette Ekofisk?

Etter år 2000 ble adferdsbasert sikkerhet tillagt stadig større vekt. Nullvisjonen bredde raskt om seg innen oljevirksomheten. Den har et lettfattelig budskap som det er vanskelig å være uenig med; et langsiktig mål om at det ikke skal forekomme skader på mennesker og miljø, samt å unngå ulykker og tap. ConocoPhillips var et av mange selskap som tok nullvisjonen til seg. Fra 2003 ble sikkerhetsmålet for selskapet «null uønskede hendelser».[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.

På selskapets nettsider står det å lese: «Mer enn noen gang vil selskapet fremme en kultur som fokuserer på sikkerhet i alt vi gjør, ved å implementere nullfilosofien for å eliminere utilsiktede hendelser. Nullfilosofien er ment å redusere antall skader og kritiske hendelser til null. Holdninger er et sentralt element i vår sikkerhetstrening for å sikre at alle tar ansvar for sin egen og medarbeidernes sikkerhet.»[REMOVE]Fotnote: http://www.conocophillips.no/social-responsibility/health-safety-and-environment/

Menneskelige adferd fikk en viktig rolle i nullfilosofien, og ConocoPhillips arbeidet ut fra tanken om at endring av ansattes adferd og holdninger ville forbedre sikkerheten. Som ConocoPhillips selv uttrykker det: «anerkjenne at skade ikke oppstår – den skapes – og at det er den enkeltes holdninger og erfaringer som bidrar til at skader unngås.» [REMOVE]Fotnote: Stolpe, M. (2007). Nullfilosofi I Praksis: Et Case Av Statoil Mongstad, IV, 139: 48.

Under slagordet «Vår sikkerhet, mitt ansvar» ble flere forskjellige bevisstgjøringstiltak og holdningskampanjer iverksatt.

Registrere – Rapportere – Reagere – Redusere

Det er feil å si at nullfilosofien og den menneskelige faktor som sikkerhetsrisiko kom med stortingsmelding nr. 7. Adferds- eller kulturprogrammer som var rettet mot adferd – og holdningsendring hos de ansatte var en utviklingsretning som hadde vært på vei mot norsk sokkel i flere år allerede.

Allerede i 1996 introduserte Phillips Petroleum holdningsprogrammet 4R hvor selskapet tok høyde for å skape et arbeidsmiljø fritt for ulykker og andre alvorlige hendelser. De fire R-ene sto for registrere, rapportere, reagere og redusere.

Phillips mente – som de fleste andre selskap – at eksisterende systemer og prosedyrer skjøttet risikoen for større hendelser.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. Nr. 21, uke 50, 1996. 4R er godt i gang.

4R programmet la til rette for at alle type hendelser på arbeidsplassen skulle registreres og rapporteres, både uønsket oppførsel, farlige forhold og dårlig orden. Selskapet skulle reagere, det vil si følge opp alle saker, for derved å redusere faren for ulykker. Et viktig moment var at de ansatte skulle bli engasjert i egen og andres arbeidsvaner og sikkerhet. Engasjementet ville utvikle en forebyggende adferd der medarbeiderne ble mer oppmerksomme på egne og andres feil. Dette er en del av det som kalles organisatorisk redundans i sikkerhetsarbeidet. Arbeiderne skal rådføres seg med hverandre, sjekke hverandre og korrigere hverandre. Ekofiskarbeiderne skulle «gå med lupe for å avdekke alle faremomenter før en uønsket hendelse inntreffer.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Selskapets nye visjon var «Ulykkesfritt miljø på arbeidsplassen til havs, til lands og i hjemmet.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Endring i adferd og holdninger skulle altså ikke bare prege livet på plattform, men også på land og hjemme.

4R fungerte som en lavterskelordning for å rapportere ting som ble observert på arbeidsstedet. Observasjonen ble skrevet ned på en lapp og levert nærmeste leder. Og ledelsen skulle gi tilbakemelding på hvordan saken ble håndtert videre. 4R var et verktøy for å få tak i de små tingene som ikke ble definert som hendelser, men som kunne føre til hendelser senere hvis de ikke ble tatt tak i av ledelsen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Gjennomføringen av 4R på de ulike plattformene ble rangert i en skala fra en til ti, i første runde kun på renhold og orden. Det vanket premiering fra oppnådd nivå seks og oppover.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt (1996. nr. 20). 1996. Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

4R brukes fortsatt på Ekofisk-området.

Slike kultur- eller holdningsprosesser var ikke Phillips eller andre selskap på norsk sokkel alene om. Ideene kom i hovedsak fra store konsulentselskap kjent for sine sikkerhetssystemer som utarbeidet strategier og kampanjer oljeselskapene kjøpte og benyttet seg av.

Det største og mest kjente var DuPont, et amerikansk kjemisk industrikonsern som hadde spesialisert seg på sikkerhet og beskyttelse. De arbeidet ut fra en teori om at 85–95 prosent av alle ulykker skyldes menneskelig svikt og at det er en sammenheng mellom farefulle handlinger og storulykker.  Storulykke regnes som akutte hendelser som umiddelbart eller senere medfører alvorlig personskader og/eller tap av menneskelig, alvorlig skade på miljøet og/eller tap av større økonomiske verdier.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2018). Årbok Norsk Oljemuseum 2017. Sikkerheten utfordres.: 39.

Teorien, ofte omtalt som isfjellmodellen, har hatt en sentral plass i petroleumsnæringen de siste 20 årene. Den populære versjonen er at hendelser, mindre ulykker og nestenulykker og storulykker har samme årsak, og at forholdet mellom storulykker, mindre ulykker og nestenulykker er konstant. Ved å redusere hyppigheten av mindre uhell, vil risikoen for større ulykker reduseres tilsvarende.

Isfjellmodellen er ikke ofte direkte referert i ConocoPhillips sin kommunikasjon, men ligger likevel til grunn for de mange kampanjene selskapet har iverksatt. Teorien er omdiskutert internt i selskapet. Ikke alle er like sikre på koherensen mellom handlinger og risiko for storulykke eller verdien av teorien.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Ideen om at nøkkelen til forbedret sikkerhet ligger i å endre arbeidernes adferd, ligger likevel til grunn for mye av ConocoPhillips sikkerhetsorganisering.

Den viktige samtalen

4R var en av de første holdningsskapende kampanjene iverksatt i Phillips for å bedre sikkerheten gjennom endret adferd. Utover 2000-tallet ble flere tilsvarende programmer introdusert.

I 2002 fusjonerte Phillips Petroleum med et annet amerikansk olje- og gasselskap, Conoco. Conoco hadde tidligere vært en del av DuPont etter de ble kjøpt opp i 1981. Oljeselskapet ble solgt igjen i 1999 og fusjonerte med Phillips tre år senere.

Etter fusjonen innførte det nye selskapet ConocoPhillips et nytt holdningsprogram inspirert av tilsvarende program utviklet av Conoco/DuPont. – Personlig Sikkerhetsinvolvering (PSI). Programmet var også inspirert av Statoils nye holdningskampanje, Åpen sikkerhetssamtale, som de hadde innført i 2002.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

Med bakgrunn i teorien om at de aller fleste uhell og ulykker har sitt utspring i menneskelig handling som usikker adferd og dårlige arbeidsvaner, skulle adferden og disse holdningene adresseres på ny. [REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

Personlig sikkerhetsinvolvering handler om å skape den gode samtalen, være til stede og tørre å eksponere sin inkompetanse. Samtalen skal foregå på arbeidsstedet. Gjennom samtaler skal de ansatte i selskapet lære hvordan de skal snakke med hverandre om jobbrelaterte oppgaver og situasjoner.

Det ble utviklet treningsopplegg, aktiviteter og foredrag. Den formelle PSI-opplæring besto av to timers opplæringssamtaler for bevissthetstrening, en heldags PSI-skole og PSI- opplæringsleir hvor deltakerne formulerte og ble enige om HMS forpliktelser.

Før en arbeidsoppgave kan utføres skal risikomomenter ved arbeidsoppgaven og mulige skadeforebyggende tiltak diskuteres mellom leder og den som skal utføre jobben. Samtalen skal fungere som en innfallsvinkel hvor målsettingen er å gjøre sikkerhet til en naturlig del av arbeidskulturen.

PSI blir sett på som ledelsesverktøy for fjerning av risikoadferd. «Ledere, formenn og sikkerhetspersonell skal oppsøke grupper og enkeltpersoner på arbeidsplassen og gjennomføre en samtale om sikringstiltak med dem som utfører jobben. Samtalens tema er hvordan sikring allerede er satt i verk og hvordan en eventuelt kan høyne sikkerheten i den aktuelle arbeidsoperasjonen. Lederen skal så fylle ut en enkel rapport om sikkerhetssamtalen og denne arkiveres for videre bearbeiding.»[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

Falken ble valgt som symbol. Dens skarpe blikk, hvordan den ser verden fra store høyder og raskt søker inn mot målet når den ønsker noe bestemt, slik adferd ønsket ConocoPhillips fra sine ansatte.[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

PSI er fortsatt et av de viktigste verktøy for å forbedre sikkerhetskulturen på Ekofisk. Det er viktig å presisere at PSI ikke ble introdusert som erstatning for andre sikkerhetstiltak, men som et supplement. Redskap som Sikker jobb analyse (SJA) og Arbeidstillatelser (AT) ligger fortsatt til grunn for alle operasjoner som utføres offshore.

SJA er en systematisk og trinnvis gjennomgang av alle risikoelementer, som skal utføres i forkant av en arbeidsoppgave eller operasjon og tiltak skal settes inn for å fjerne eller kontrollere de identifiserte risikoelementene. AT er en skriftlig tillatelse for å kunne utføre et definert arbeid på et gitt sted på en installasjon under gitte forutsetninger på en sikker måte. AT skal sikre at normale barrierer ikke settes ut av drift uten at kompenserende tiltak er iverksatt. Bruk av AT skal også sikre at det gjøres en vurdering opp mot samtidige aktiviteter på installasjonen slik at en forhindrer utilsiktede virkninger og unngår at uønskede hendelser skal eskalere.

Det er utviklet en felles modell for Arbeidstillatelse (AT) og Sikker Jobb Analyse (SJA) til bruk på norsk sokkel. Vernetjenesten har ikke en spesiell rolle i behandlingen av arbeidstillatelser, men har en definert rolle i Sikker Jobb Analysene.

SPIRIT-verdiene

ConocoPhillips sin virksomhet ble etter hvert forankret i et sett verdier som fikk navnet SPIRIT-verdiene. Verdisettet var ikke bare lokalt fundert i Norge, men ble innført i ConocoPhillips verden over. Det var tenkt som veiledning for hvordan arbeid skulle utføres på tvers av ConocoPhillips-organisasjonen.

SPIRIT står for Safety, People, Intergrity, Respect, Innovation, Teamwork.

• Sikkerhet – Vi utøver vår virksomhet sikkert og forsvarlig.
• Personell – Vi respekterer hverandre og erkjenner at gode resultater avhenger av engasjement, evner og mangfold hos våre ansatte.
• Integritet – Vi opptrer etisk og tillitvekkende overfor våre forbindelser.
• Rettskaffenhet og ansvar – Vi tar ansvar for våre handlinger. Vi er en avholdt samfunnsborger på de steder vi driver virksomhet.
• Innovasjon – Vi forventer endringer og svarer med kreative løsninger. Vi er fleksible og vel forberedt på å møte de skiftende behov våre forbindelser måtte ha, og griper sjansene til å lære av selskapets erfaringer rundt om i verden.
• Teamarbeid – Vår ‘dette får vi til’-innstilling gir topp resultater. Vi fremmer samarbeid, feirer gode resultater og bygger og pleier langvarige relasjoner

SPIRIT bygger på at sikkerhet alltid er viktigst. Selskapets uttalte mål er å ha en sikkerhetskultur som gir topp resultater innen helse, miljø og sikkerhet. Som ledd i holdningsarbeidet og etterlevelse av SPIRIT-verdiene utarbeidet ConocoPhillips en HMS-policy bestående av tre punkter:

1. Ingenting er så viktig eller haster så mye at vi ikke kan ta oss tid til å utføre det på en sikker og miljømessig måte.
2. Vi skal alltid sette spesifikke sikkerhets- helse – og miljømessige mål for alle våre aktiviteter, og til enhver tid strebe etter kontinuerlig forbedring.
3. På bakgrunn av det miljøet som vi til daglig opererer i er det å bidra til en bærekraftig utvikling en plikt og viktig strategi for ConocoPhillips.[REMOVE]Fotnote: Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.

Livreddende regler

I 2010 publiserte den internasjonale foreningen for olje- og gassprodusenter (IOGP) som ConocoPhillips er medlem av, et sett med «Livreddende regler» i et forsøk på å dempe risiko og eliminere alvorlige hendelser i bransjen.

Reglene var ikke ment å adressere alle risikoer og farer i olje- og gassindustrien, men skulle trekke oppmerksomhet til aktivitetene med størst fare for ulykker. De skulle støtte opp om eksisterende selskapssystemer og ikke erstatte selskapets styringssystemer, retningslinjer, sikkerhetsopplæringsprogrammer, driftsprosedyrer eller arbeidsinstruksjoner.

De livreddende reglene setter søkelys på aktiviteter som har vist størst sannsynlighet for ulykker med dødelig utfall.

Tanken er at standardisering av livreddende regler vil forenkle opplæring og hjelpe til med etterlevelse og forståelse av kritiske forholdsregler, og med overføring av erfaringer

Livreddende regler ble raskt tatt opp av stort sett alle operatører på norsk sokkel.

I ConocoPhillips gikk de for åtte livreddende regler. De skulle støtte opp om, og forsterke allerede eksisterende sikkerhetsprogrammer og være et bidrag til å nå HMS-målet om null uønskede hendelser. Reglene gjaldt for ConocoPhillips egne ansatte og entreprenører overalt hvor selskapet opererte og skulle være en varig komponent i bedriftskulturen.[REMOVE]Fotnote: SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.

De åtte livreddende reglene er:

1. Arbeid med gyldig arbeidstillatelse når det er påkrevd
2. Innhent godkjenning før du går inn i lukkede områder
3. Beskytt deg mot fall ved arbeid i høyden
4. Følg reglene for «Sikre løfteoperasjoner» og gå ikke under hengende last
5. Bekreft at systemet eller utstyret du skal jobbe på er frakoblet eller isolert, før arbeidet begynner
6. Innhent godkjenning før du starter graving eller annet arbeid som kan forårsake grunnforstyrrelser
7. Innhent godkjenning før du forbikobler, frakobler eller deaktiverer sikkerhetsutstyr eller systemer
8. Bruk bilbelte, respekter fartsgrenser og bruk ikke mobilenheter mens du kjører

En niende livreddende regel ble senere introdusert av IOGP – I skuddlinjen. Regelen for å etablere og respektere barrierer og eksklusjonssoner ble i januar 2020 tatt inn også i ConocoPhillips Norge sin sikkerhetskultur for å eliminere uønskede hendelser.

Ny krise – nytt søkelys

I 2014 opplevde Norge – og resten av verden – et kraftig fall i oljeprisene etter mange år med høye oljepriser. Konsekvensene var kostnadsreduksjon og nedbemanning i norsk oljenæring. Snart oppsto en bekymring for at kostnadsreduserende tiltak ville ha negativ virkning på sikkerhetsnivået i næringen. Selv om de store ulykkene ble unngått, hadde virksomheten ikke vært ulykkesfri. Sikkerhetssituasjonen innen norsk petroleumsvirksomhet var i 2015 og 2016 igjen preget av flere alvorlige hendelser og andre sikkerhetsmessige utfordringer. Dette samtidig som næringen gjennomgikk store endringsprosesser, omstillinger og kutt i arbeidsstokken. Flere oppslag i mediene indikerte at det burde stilles spørsmål ved om sikkerheten på norsk sokkel ble ofret i nedgangstider.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

Det var ikke bare media som stilte spørsmålene, også kontrollorganer, fagforeningene og opinionen ga uttrykk for bekymring for sikkerhetsnivået.

På denne bakgrunn satte arbeids- og sosialminister Anniken Hauglie (H) ned et utvalg som skulle finne ut om det var sammenheng mellom de mange hendelsene og de store kostnadskuttene som var tatt i bransjen i kjølvannet av oljeprisfallet i 2014. Det ble utarbeidet en rapport som dannet grunnlag for stortingsmelding nr. 12 (2017–2018) Helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten. For første gang på syv år ble det lagt fram en melding til Stortinget om HMS på norsk sokkel.

Både rapporten og stortingsmeldingen konkluderte med at trepartssamarbeidet fungerte godt, men var utfordret. Som konsekvens av omstrukturering og effektivisering brukte organisasjoner mindre tid og ressurser til deltakelse i tre-partssamarbeidet. Men utfordringene synes å være større innenfor to-partssamarbeidet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

Likevel konkluderte stortingsmeldingen med at helse, miljø og sikkerhetsregimet i Norge i hovedtrekk fungerte godt og at hovedinnretningen av regelverket var robust og burde videreføres.

Under og etter oljekrisen var det viktig for ConocoPhillips, som for alle andre selskaper i bransjen, å kutte utgifter. Og det var viktig å kutte på de rette stedene. ConocoPhillips var robust, men selskapet måtte gjøre noen grep. Det gjennomførte en reduksjon i bemanningen, men det innebar ingen tvunget avgang. Som følge av at prosessene var frivillige, skapte det, ifølge Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations, en ro i organisasjonen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

Under oljenedturen i 2014 uttalte daværende regionsdirektør i ConocoPhillips, Steinar Våge, at også i ConocoPhillips så de at den positive trenden var i ferd med å snu. Sikkerhetsresultatene gikk i feil retning. Nå var det viktig å skjerpe seg. For å snu trenden måtte prosedyrer etterleves 100 prosent, og alle måtte bli skjerpet og til stede i alle operasjoner. Ved i tillegg å følge de åtte livreddende reglene ville selskapet igjen komme inn på veien mot null uønskede hendelser.[REMOVE]Fotnote: Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner. 

I tillegg til risikoanalyser og kontroll med andre organisatoriske og tekniske barrierer, skulle PSI-samtaler og de åtte livreddende reglene brukes. De skulle sette standarden for hvordan det skulle jobbes i ConocoPhillips. Sikkerheten skulle igjen forbedres gjennom god kommunikasjon og en arbeidskultur hvor det var lov å stoppe opp og stille spørsmål.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

I 2018 mottok ConocoPhillips Gullkronen i klassen beste operatør på norsk kontinentalsokkel for driften av Ekofisk-feltet. Gullkronen, en årlig utmerkelse gitt av Rystad Energy, tildeles selskaper, team eller enkeltpersoner som har vist en framragende innsats på norsk sokkel.[REMOVE]Fotnote: Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009. ConocoPhillips fikk den for imponerende resultater innen produksjon, men også for topp HMS-resultat. «Vinneren har vist høy produksjonseffektivitet i lang periode med en utmerket HMS-standard» står det å lese i juryens begrunnelse.[REMOVE]Fotnote:  Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel. Tildelingen må ses på som et uttrykk for at ConocoPhillips og de ansatte på Ekofiskfeltet klarte å snu trenden.

Konklusjon

Sikkerhetsarbeid handler ikke om fravær av risiko, men om å ha gode barrierer på plass. Barrierer som beskytter mot feil, fare og ulykkessituasjoner. Og om redundans. Sikkerhet handler imidlertid også om god kommunikasjon mellom arbeidskollegaer og ledere. Mye kan læres ved å lytte til andres erfaringer og gjennom å dele egne erfaringer.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

[1] Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.

[2] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43.

[3] 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019

[4] Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24

[5] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

[6] Alteren, B., & HMS petroleum: Endring – organisasjon – teknologi. (2003). HMS-arbeid under endring: (tema 4 innen HMS petroleum K2: Endring, organisasjon, teknologi) (Vol. STF38 A03406, SINTEF rapport (SINTEF. Avdeling for sikkerhet og pålitelighet: trykt utg.)). Trondheim: SINTEF, Teknologiledelse, Sikkerhet og pålitelighet. 11

[7] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

[8] Ryggvik, Helge, R. (2004). Arbeidsnotat nr 26: Fra forvitring til ny giv: Om en storulykke som aldri inntraff?: 13

[9] I dag RNNP – Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet

[10] Stang, Leif. (2000. 16. oktober). Frykter storulykke. Dagbladet.

[11] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2: 107

[12] I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet.

[13] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

[14] I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD).

[15] Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.

[16] http://www.conocophillips.no/social-responsibility/health-safety-and-environment/

[17] Stolpe, M. (2007). Nullfilosofi I Praksis: Et Case Av Statoil Mongstad, IV, 139: 48.

[18] EkofiskNytt. Nr. 21, uke 50, 1996. 4R er godt i gang.

[19] EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

[20] EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

[21] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[22] EkofiskNytt (1996. nr. 20). 1996. Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

[23] Meland, T. (2018). Årbok Norsk Oljemuseum 2017. Sikkerheten utfordres.: 39.

[24] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[25] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[26] Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

[27] Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

[28] Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

[29] Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.

[30] SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.

[31] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

[32] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

[33] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[34] Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner.

[35] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

[36] Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009.

[37] Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel.

[38] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

Tidlig møte med «cowboy-kulturen»

Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte,

Knut Ove Kristensen beskriver seg selv som en nysgjerrig og engasjert, ung mann på starten av 1970-tallet. Han var en åpen og tydelig person som gjerne gav beskjed om sine meninger om arbeidsforhold og arbeidsmiljø. Den direkte stilen offshore passet ham godt, uredd som han var for å gi tilbakemeldinger:

«Jeg var nok frampå og rimelig stor i kjeften i yngre dager. Jeg var vant til å ha engasjerte folk i familien med blant annet to besteforeldre og en far som hadde virket som ordførere. Det forklarer kanskje hvorfor jeg ikke helt visste når jeg burde holde kjeft.» Han forteller om hvordan arbeidsforholdene var da han startet i petroleumsnæringen tidlig i 1974:

«Vi bodde på Gulftide som var den første temporære produksjonsinnretningen på norsk sokkel. Det var fascinerende. Det var en gammel jack-up rig, helidekket var bygd på plank. Vi bodde på firemannslugar, det var etter mitt syn rimelig enkle kår og kanskje litt shabby. Det var enkle forhold, for å si det forsiktig.» Miljøet var den gang preget av amerikanernes tilstedeværelse og kultur, og språklige misforståelser oppstod titt og ofte blant de som ikke var så stødige i engelsk:

«Det var veldig spesielt. Vi ble jo lært opp av amerikanere, det var de som kunne dette her. Det oppstod en del misforståelser blant de norske, det var folk som lot som om de forstod beskjedene om hvilke arbeidsoppgaver de skulle gjøre uten at dette var tilfellet. Dette kunne selvsagt føre til både farlige og morsomme situasjoner. Vi som kom fra sjøen hadde nok en fordel med at vi hadde språket litt mer inne. Det var ellers fiskere og småbønder og alminnelige folk fra distriktene rundt her på Vestlandet som ikke snakket stort engelsk. Fagspråket offshore var ikke like lett tilgjengelig for de som ikke kunne språket.»

Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte

Kristensen forstod tidlig hva som gjaldt i dette arbeidsmiljøet: «Amerikanerne gav oss gjerne kun én sjanse. Hvis en viste at en kunne stå for det en ble satt til å gjøre så fikk en tillit, nye muligheter og mer ansvar.»

Med fartstid fra handelsflåten, var det imidlertid flere forhold som Knut Ove Kristensen reagerte på den gang:

«Jeg var en av de yngste da, og det var ikke alltid like lett. For det var en del folk som var eldre, mer erfarne og som selv mente de hadde ‘monopol på vettet’. Og det var en del knuffing og spisse albuer. Det var heller ikke ordnede arbeidsforhold med skikkelige arbeidsavtaler som jeg var vant til fra tiden til sjøs, fra Sjømannsforbundets arbeid, organisering og fagforeninger og slikt.»

Knut Ove Kristensen

Kristensen forteller videre at han er ydmyk og takknemlig for alt han lærte av amerikanerne den gang, men de hadde ikke særlig kunnskap om eller sansen for fagforeningsarbeid og partssamarbeid:

«De syntes det var greit å gjøre jobben slik den alltid hadde vært gjort og å inngå avtaler fra mann til mann og mellom selskap, og ikke kjøre dette via fagforeningene.»

Engasjement for fagforeningsarbeid og partssamarbeid

arbeidsliv, ekofiskkomiteen, fagforening, ekofisk-komiteen opprettes, Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte,

Med slike synspunkter, er det ikke overraskende at Knut Ove Kristensen tidlig ble engasjert i Ekofisk-komiteen som sekretær for Øyvind Krovik som var fagforeningens første leder. Kristensen forteller at han gjennom hele karrieren sin har vært opptatt av involvering og medvirkning, og et godt samarbeid mellom fagforeninger, vernetjenesten og ledelsen. Dette var spesielt viktig i petroleumsnæringens tidlige år på norsk sokkel, ifølge Kristensen. Engasjementet fra fagforeningsarbeidet tok han med seg inn i ulike lederstillinger på Ekofisk-feltet, og ser med et glimt i øyet på rekrutteringen til lederjobben for sin egen del slik:

«Det at jeg så tidlig fikk lederansvar har kanskje noe å gjøre med at jeg var involvert og engasjert i fagforeningsarbeid. Å få på plass systemer for medvirkning og samarbeid var spesielt viktig den første tiden for norsk oljevirksomhet. Jeg var med på å bidra til etablering av rammene for det som regulerer arbeidslivet der ute i dag med fagforeningene, vernetjenesten, selskapene og myndighetene. Jeg ble Norges yngste plattformsjef da jeg var 24 år og fungerte i forskjellige lederroller der ute i 41 år. De tenkte kanskje at ‘han er mer trøbbel enn det vi trenger, så han rykker vi bare opp i lederteamet så er vi ferdige med han’.»

Knut Ove Kristensen forteller hvordan han i hele sitt lederskap har vært opptatt av at «ting skal være forståelig og ekte», at man som leder skal kunne identifisere seg med de felles utfordringene en står overfor og selv synliggjøre at en er på «hjemmelaget», noe han forklarer med å forstå og å kunne se en situasjon fra de ulike partenes synspunkter. Han sier selv at han har trivdes offshore med «et bo- og arbeidsfellesskap der man kommer tett innpå folk, der det er viktig at alle blir sett og hørt og forstår at de spiller en viktig rolle for å nå felles mål.» [REMOVE]Fotnote: Magasinet Pionèr, ONS 2018, intervju med Knud Ove Kristensen side 8.

Kristensen lærte fort å tilpasse lederstilen sin til miljøet offshore, men erkjenner at lederstilen hans har utviklet seg gjennom årene. Han forteller:

«Jeg ble nok litt formet av lederkulturen som dominerte i de tidlige årene på plattformen. Jeg kunne nok være noe firkantet og se svart-hvitt på ting før, men jeg mener selv at jeg har blitt noe mer nyansert og reflektert etter hvert. Det var nok ingen som gikk ut av mitt kontor før i tiden, og var usikre på hva jeg mente. Det syntes jeg ville vært rimelig bortkastet tid. Men det kan ikke ha fungert så verst likevel, hvis ikke hadde jeg ikke fått sittet i denne svært så ansvarsfulle jobben i så mange år.»

Selskapets mann på Ekofisk – uten «second agenda»

Knut Ove Kristensen er en unik mann på Ekofisk med tanke på sin lange fartstid, og har gjort seg mange tanker om ledelse. Hans uttalte strategi har vært å få folk med seg i arbeidet med å forbedre helse, miljø og sikkerhet gjennom samarbeid, involvering, engasjement og integritet uten å ha noen «second agenda»:

«Det å være plattformsjef og øverste ansvarlig for Ekofisk-komplekset med 6-700 mann i arbeid er spesielt. Der satt jeg som ansvarlig i samme stilling i 20 år. Dette innebærer også at en ‘står på scenen’ tilnærmet lik hele tiden, og at en sitter i 10-12 HMS-møter i uken. Du skal få folk engasjerte, du skal selge et budskap, få inn i hjertet og ryggraden på folk hva de skal ha fokus på for at de skal bidra til egen og andres sikkerhet. Du må skape tillit, være ekte, troverdig og ikke minst ha orden på egen integritet. Og ikke minst så må en forstå og ha respekt for de som sitter i salen. Det som har hjulpet meg kraftig er at jeg er på ‘hjemmelaget’, jeg har vært fagarbeider, tillitsvalgt og verneombud pluss at jeg har vært igjennom det meste.»

Kristensen understreker flere ganger at han ser på fagforeningene, de tillitsvalgte og verneombudene som en ressurs i dette arbeidet:

«Trepartssamarbeidet på norsk sokkel mellom myndigheter, selskaper og de ansatte fungerer veldig bra. Det dreier seg om medvirkning, informasjon og involvering, sørge for at beslutninger som treffes ikke går over hodet på dem det gjelder. Selskapet vårt har fått dette til på en svært god måte. Det har nok også noe å gjøre med at Ekofisk er et modent felt, og at ConocoPhillips er et modent selskap. Samarbeidet med Petroleumstilsynet og de øvrige involverte myndigheter er også veldig godt.»

Kristensen avkrefter at samarbeidet har vært mer anstrengt i nedgangstider som petroleumsnæringen har opplevd:

«Anstrengt og anstrengt. Vi må selvsagt som industri forholde oss til endrede ytre rammebetingelser. God kontroll på våre kostnader er viktig for å sikre de arbeidsplassene som skal til for å opprettholde sikker og kontinuerlig drift. Men i vårt selskap har aldri noen blitt oppsagt, det står det respekt av. Utfordringene vi som bransjen for øvrig har hatt, har vært løst på andre måter som ved pakker og førtidspensjonering. Men aldri noen harde kamper med noen som har blitt oppsagt og slikt. Slik sett har det vært et privilegium for meg og mine kolleger å jobbe for et solid og godt operatørselskap.»

Ikke «Lykkeland» for alle

Etter nærmere 46 år i selskapet er Knut Ove Kristensens engasjement for kontinuerlig forbedring, god sikkerhet og høy driftsregularitet like stort. Han sier selv at det har vært en betydelig utvikling i positiv forstand på dette området gjennom de årene han har jobbet i næringen:

«Det er HMS som står mitt hjerte nærmest. Veien har nok blitt til mens vi gikk. Vi aksepterer ikke hendelser og ulykker. Vi forstår og håndterer risiko på en helt annen måte enn før. Vi bruker ulykkene for alt de er verdt til å prøve å si til oss selv: det har faktisk skjedd, men det er vår plikt å forstå og å ta læring av det som har skjedd.»

Historie, alxander l. kielland

Kristensen har selv opplevd ulykker og skader på nært hold, og sier han vet hvor viktig det forebyggende sikkerhetsarbeidet er for å unngå skade på personell, miljø og utstyr. Noen hendelser og ulykker vil han aldri glemme. Han nevner umiddelbart Alexander L. Kielland-ulykken med tap av 123 liv, og hvordan en artikkel i Stavanger Aftenblad så sent som i 2012 med bilder av alle omkomne på norsk sektor siden oppstart av boring i 1966 gjorde et stort inntrykk på ham. Han minnes også Piper Alpha-ulykken i 1988. Piper Alpha var en plattform på britisk sokkel i Nordsjøen som ble rammet av en eksplosjon og brannulykke som drepte 169 mennesker. «Det har ikke vært Lykkeland for alle», konkluderer Kristensen, og tenker på dem som har blitt rammet av hendelser og ulykker i petroleumsnæringen opp gjennom årene.

Den tidligere plattformsjefen nevner stolt flere HMS-forbedringer som har kommet med blant annet teknologiforbedringer i næringen gjennom disse årene, men advarer mot farer som fremdeles eksisterer, som for eksempel drivende fartøy. En kjent hendelse som skjedde nyttårsaften i 2015 gjorde spesielt sterkt inntrykk på ham. En 150 000 tonns ubemannet lekter hadde slitt seg løs og stod i fare for å treffe installasjonene på Ekofisk-feltet. Flere hundre oljearbeidere fra Ekofisk og Valhall ble fløyet i sikkerhet, og produksjonen ble stengt. Lekteren gikk klar av plattformen med cirka 1 nautisk mils avstand, men selve hendelsen og den faren som oppstod med det drivende fartøyet, opplevde Kristensen som skremmende og påpeker:

«Drivende fartøy som sliter seg i været der ute er den kanskje største faren vi har nå. Det kan bli ganske hissig der ute. Men vi har heldigvis gode prosedyrer for å kunne håndtere denne type utfordringer også.»

Fortsatt fokus på HMS-utfordringer

Slike hendelser og nesten-ulykker er for Kristensen en påminnelse om at det er petroleumsnæringens plikt å sørge for læring og kontinuerlig forbedring. Han peker på potensialet for læring til andre næringer, og fremhever det gode samarbeidet på tvers av selskaper:

Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte,

«Vi kan jo ta det med kran og løft. Her er der veldig mye energi på gang i arbeidsprosessene. Det kan i verste fall gå fryktelig galt. Etter dødsulykker i bransjen på 2000-tallet satte vi sammen en arbeidsgruppe. Vi hadde månedlige møter, og jeg var med som administrativt ansvarlig for våre innretninger. Vi dro da med oss alle i logistikk-kjeden på land, på basen, på fartøyene og på plattformene. Det medførte så stort fokus, oppmerksomhet og forbedringer, at vi nå har klart å forhindre de aller fleste uønskede forhold på dette området. Det er et eksempel på hvordan vi tar ut maksimal læring i næringen av det som skjer.»

Gode prosesser, verktøy, systemer og rutiner til tross, det er kollegaene på installasjonene som har vært Kristensens viktigste ressurser og påminner om det ansvaret han har hatt som leder på Ekofisk:

«Det er opplevelser i de tidlige årene som har gjort meg spesielt oppmerksom på viktigheten av god HMS, og jeg var jo med på mye på godt og vondt. Men det går mest på tanken og følelsen for den enkelte personen som blir skadet på din vakt og på ditt skift, altså de personene en jobber med. På boredekket stod de og jobbet med kjetting så gnistene føyk rundt ørene på dem. Før var det ‘status’ å mangle to-tre fingre. Forbedringene vi har sett har mye å gjøre med utviklingen innen teknologi. Vi har forstått og fjernet mye risiko ved at svært mye av det vi kjørte manuelt nå er automatisert. Men vi har fortsatt mer enn nok potensial og muligheter til å skade oss. Å kunne forebygge uønskede forhold har å gjøre med å være bevisst og fokusert, være tilstede i virkeligheten gjennom hele offshoreperioden.»

En ydmykhet overfor sitt store ansvar og oppgaver, beholdt Kristensen til siste arbeidsdag:

«Beredskap er som krig, du gjør det du får beskjed om. Men du kjenner på det. Vi har trent så lenge på dette, men du tenker likevel på at du har ansvar for flere hundre liv. Tar du en feil beslutning så… Du må handle ut fra den kompetansen og informasjonen du har der og da, ikke ut fra hva man vet når granskningsrapporten foreligger flere måneder etter en hendelse. Men når man takler det, gir det en følelse av mestring og å ha løst problemet sammen med en flott beredskapsorganisasjon på land. Til slutt er det uansett du som er skipper på egen skute.»

En Ekofisk-veteran mønstrer av

Etter mer enn 45 års tjeneste i ConocoPhillips trådde Knut Ove Kristensen inn i pensjonistenes rekker, med tid til å reflektere over egen innsats og livsstilen offshore slik det ble for ham og familien:

«For egen del må jeg jo si at det har hatt sin pris, jeg kunne ikke engasjere meg politisk eller i organisasjoner. En var bare hjemme halvparten av tiden. Kjørte jo på ungene når jeg var hjemme, men følte aldri at jeg kunne engasjere meg fullt og helt i foreninger og slikt. Det gikk jeg og følte på. Fikk jo ikke bidra i nærmiljø og samfunn slik jeg ønsket.».

Overgangen til pensjonisttilværelsen var uvant på mange vis, avslutter Knut Ove Kristensen.

Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte, forsidebilde,

«Ja, det er jo en stor overgang å gå inn i pensjonisttilværelsen. Bare det å skulle huske på at jeg ikke skal offshore. Det har vært så mange utfordringer å ta tak i helt frem til siste dag på jobb, at jeg ikke har kunnet planlegge noe som helst. Jeg burde jo ha tenkt og forberedt pensjonisttilværelsen litt bedre, men jeg skal nok finne på noe meningsfylt å fylle dagene med litt etter hvert.»