Category: Arbeidsliv: Folk

– Jeg var utdannet pølsemaker, og drev egen forretning, forteller han. – Men på den tiden gikk det dårlig for de små slakterforretningene. Det var kommet en masse med kjøtt inn i de store kolonialforretningene med svære kjøledisker som gjorde det vanskelig. Jeg begynte å se meg om etter noe annet, og på den tiden var aktiviteten i Nordsjøen akkurat begynt. Med den bakgrunnen jeg hadde måtte jeg gå krokveier for i det hele tatt å få en fot om bord. De som ble ansatt der ute var folk som hadde teknisk bakgrunn og som hadde vært til sjøs. Så jeg ble ansatt i catering (forpleiningstjenesten) på  «Ocean Traveler» som var søsterfartøyet til «Ocean Viking». Jeg jobbet i cateringen i to – tre måneder. Før jul i 1968 ble jeg ansatt som hjelpearbeider på «Ocean Viking».

Ocean Viking med fyr på flammebommen. Foto: Norsk Oljemuseum

– Det var vask av lugarer, skifting av sengetøy, være med i byssen og lage mat, alt det arbeidet som hører til catering.

Det var bare en kokk om dagen som var sjef for det hele, og en kokk om natten, og vi som var hjelpere, tre – fire stykker som hjalp til i cateringen. På plattformen var det et mannskap på 50 til 60 stykker. Det var hele antallet. Det var ikke så luksuriøst på lugarene på den tiden som det er i dag. Det var 5 – 6 på hver lugar. Det var kummerlige forhold sammenlignet med det som er i dag. Kaffe- og oppholdsrom fantes nesten ikke. Kafferom hadde vi ved siden av dusjene ute i garderoben, og i det hele var det kummerlig. Men det var laget etter amerikanske forhold. Det gjaldt å jobbe, sove og spise. Maten var veldig viktig, og har vært viktig fram til de siste årene. Men nå har økonomien gjort det sånn at de får brakt nærmest halvfabrikata fra land.

Amerikanerne ville ha svære T-bone steaker og masse med krem, i det hele feit kost. Men alle jobbet hardt og jobbet det av seg, så det var ikke noen fare på den måten.

– Hvordan var skift- og turnusordningen?
– Det var 12 timer på og 12 timer av. Jobbet du om natten var det fra seks om kvelden til seks om morgenen og vice versa. På den måten gikk det med syv dager på og syv dager av. Så det ble noe hektisk. Den syv-dagers scedulen beholdt vi til det første helikopteret ramlet ned i Nordsjøen, men da var jeg begynt i Phillips.

Jobb som roastabout for ODECO

– Men du var ikke cateringansatt så lenge….
– Nei, i en tre – fire måneder. Jeg jobbet i ODECO den gangen, det selskapet som eide «Ocean Viking» og «Ocean Traveler». Det var et New Orleans selskap. Det het vel Ocean Drilling and Exploration Company. Der var jeg ansatt, og jobbet sammen med en masse amerikanere og nordmenn. Jeg begynte som hjelpearbeider, roastabout. Det var veldig spennende, særlig for meg som ikke hadde noen bakgrunn fra sjøen, så var det en del å henge fingrene i og en del å følge med i.

arbeidsliv, sosialt, fritid, mat, messe,

– Hvordan var forholdet til amerikanerne?
– Jeg synes forholdet til amerikanerne var godt. De var akkurat som oss. De var familiemennesker som var ute i Nordsjøen for å gjøre en jobb, så ville de til land for å være med sin familie. Det var vår hensikt med å være i Nordsjøen også. De hadde jo en annen kultur i arbeidslivet der som de kom fra, men de var helt fine å jobbe sammen med. Det var enkelte nordmenn som kanskje ikke tålte en litt røff munnbruk. På land var det jo snakk om hvor fort folk fikk sparken. Jeg så folk som fikk sparken, men jeg så ikke én som ikke fortjente å bli sparket. Ville du jobbe hadde du alle muligheter sammen med amerikanerne.

Funnet

– Jobbet du på «Ocean Viking» da Ekofiskfunnet ble gjort?
– Å ja da. Det var veldig spennende. Vi var jo veldig usikre på hvordan dette kom til å gå, for Phillips hadde boret en masse med tørre hull. De hadde kontrakt på riggen, men ønsket å bli kvitt den, fordi de ville trekke seg ut av Nordsjøen. Men de ble ikke kvitt den, så de måtte betale leie enten det var så eller så. De fant dermed ut at de ville bore ett hull til, og da fant de Ekofisk. Vi var jo veldig usikre før dette, hvor riggen ville havne hen. Det var snakk om at den skulle til Adriaterhavet og en masse med plasser, og vi var villige til å følge med. «Ocean Traveler» var reist til Sør Afrika, og mannskapet var blitt med. Da de kom tilbake igjen ble en del mannskap på «Ocean Viking». Men etter funnet av Ekofisk ble det slutt på pessimismen. Vi fikk beskjed av amerikanerne at dette var store greier, og at det ville bli mange gode jobber i Nordsjøen – og det ble det. Jeg tror prisen på ett fat olje på den tiden lå på litt over tre dollar, og den første brønnen som ble testet ga 10 000 fat i døgnet så det var jo store greier det.

 Jobb på boredekk

Etter hvert ble jeg kranfører, og jeg jobbet en stund på boredekket som roughneck, eller boredekksarbeider. Jeg jobbet under forhold som ligner litt det som vises på boredekket på Oljemuseet. Dimensjonene var jo mye større og det bråkte og sånn, men så skittent var det ikke. Drilleren passer på at riggen var nymalt og fin og rein. Han passet på at det aldri var et ledig minutt. Du fikk gå fra riggflooren når det var kaffepause og når du hadde spisepause – ganske kort.

Egil Lima og en sveiser setter klamper rundt en mud-raiser på Ocean Viking. Foto: Egil Lima

– Var det ikke mulig å lure seg unna?
– Nei da, og grunnen til at jeg begynte på riggflooren var at jeg var kranfører om natten. Jeg begynte som kranfører etter at jeg var hjelpearbeider. Da var det rolige forhold, særlig på morgenkvisten, og da pleide jeg å gå opp og løse av boredekksarbeiderne hvis de var inne i en  trip. Det er hvis borekronen skal skiftes ut eller et aller annet skjer med borestrengen. Da må de skifte det, og det kalles en trip. Hvis de holdt på med en trip var det behov for alt disponibelt mannskap og da pleide jeg å gå over og løse av sånn i 5-tiden om morgenen. Jeg hadde jo god tid og jeg syntes det var kjekt. Det var alltid fart og mye spell og mye løye på boredekket.

– Det verserer jo en del historier om folk som nærmest fant på arbeid for å se opptatte ut. Var det tilfelle?
– Ja, men det var helt til å begynne med. Du har sikkert hørt en historie som Bjørnevik kan fortelle. Vi er gode venner. Da de satte sammen «Ocean Viking» borte på Nyland, ansatte de nordmenn, og de fant fort ut at her må vi se ut som vi gjør noe. Så de laget seg til et apparat til å bære på, og så flyttet de en haug fra et sted til et annet og tilbake igjen bare for å se opptatte ut. Og det tror jeg virket. De fikk gode jobber i Nordsjøen seinere.

– Etter noen år begynte du å jobbe i Phillips, det var i 1973?

arbeidsliv, vedlikehold, hjelpearbeider

– Ja, men først vil jeg fortelle litt mer om da vi fant Ekofisk. Det første hullet hvor det ble gjort funn klarte de ikke å kontrollere. Boret traff to formasjoner med forskjellig trykk. Den boresøylen, eller væskesøylen som balanserer trykket forsvant inn i formasjonen. Når boret traff formasjonen med høyest trykk kom det et kick. De prøvde med alle typer «lost sirculation»– materialer. Jeg har aldri sett så mye rart. Det var plast, hesteskitt, nøtteskall og alt mulig som ble ført inn for å prøve å tette hullet. Men det nyttet ikke, så vi måtte støpe igjen hullet og flytte riggen. Men da var de klar over at det var to formasjoner med forskjellig trykk. De klarte likevel å bore brønnen ferdig og gjøre den klar til testing. Jeg husker da de tente den første flaren. Det var i den fattige tiden og det var bare en brennerbom. Når vindretningen skiftet måtte brenneren skiftes til andre siden. Så det var veldig travelt å skifte den brennerbommen. Vi fikk om bord separatorer og folk for testing og vi fikk vite at det var 10 000 fat i døgnet fra den brønnen.

var med på funnet av Ekofisk,

Gulftide

Phillips skulle finne ut rekkevidden av feltet. Det ble boret fire brønner totalt for å finne utstrekningen av feltet. Når disse brønnene var ferdig boret, ønsket Phillips å sette dem i produksjon. De søkte om å få sette i gang prøveproduksjon. De regnet med å få 40 000 fat i døgnet ut av disse brønnene og at de kunne brenne av gassen. Etter at de hadde fått tillatelse, leide de inn Gulftide og vi satte juletre på hver brønn på sjøbunnen. Vi satte ned fire ventiltre, eller juletre, to av merket National og to av merket Wetco. Jeg har hatt flere slike ventiltre i kranen. Fra hver av brønnene ble det lagt rørledning bort til Gulftide. Vi brukte ett år på å komplettere disse brønnene. Det var veldig mye som kunne gå galt, som gikk galt. Det var følsomme og fine greier som skulle stå på havbunnen, og de skulle styres hydraulisk. Nå når de lager til sånt noe, sitter de og styrer med computere og alt går som smør. Men i den tiden var utstyret lite til å stole på.  Men de fikk de fire brønnene i drift, og Phillips begynte å ansette folk og jeg søkte jobb der. Da fikk jeg jobb som operatørtrainee i Phillips. Det vil si at jeg var under opplæring. Jeg var da på Gulftide og prosesserte olje, det var også spennende.

gulftide

– Tidligere da du jobbet som kranfører, hadde du fått noe opplæring da, eller var det bare å prøve seg?
– Nei da, kranen sto der og det var bare å prøve seg. Forholdene var enkle. Kranene hette Clyde-kraner. Det var jo bare vinkeljern som var sveist sammen. De var enkle, men det var sterke, gode kraner. De var luftopererte. Det var ikke noe Rolls Royce når det gjaldt kraner, men de gjorde jobben sin. På slutten ble jeg kontrollromsoperatør i ballastkontrollrommet på «Ocean Viking». Det var òg en interessant jobb, for du skulle hele tiden holde riggen i balanse og passe på at alt var i orden. De borer jo gjennom et hull oppe på riggflooren. Og står riggen skjevt så klarer de ikke bore gjennom det hullet. Det var derfor min oppgave å holde alt beint. Vi skulle holde riggen på den dybden den skulle være, ta om bord diesel, vann og så videre. Det var altså forskjellige ting vi skulle passe på.

Dårlig vær

– Når det var dårlig være tok vi opp alt utstyret og så ventet vi på været. Det skjedde en del episoder. Enkelte ganger var det forrykende. Bølgene var ganske høye.

– Du hadde jo ikke erfaring som sjømann heller, men det var vel mange som hadde erfaring som sjømenn.
– Jeg tror at å være om bord på en oljerigg var en ny erfaring for dem også. Så vi stilte nokså likt der. Du ble fort vant med at dette som du er om bord på nå, det stoler du på. En gang hadde vi hatt vind ifra sørøst i månedsvis, og tilslutt kom det en skikkelig stor en. Da var antakelig kjettingene som holdt imot på den ene siden så trøtte at de røk. Vi snudde rett rundt og knyttet knute på de vi hadde.

– Plattformen kom ikke helt ut av drift da?
– Nei, vi ble hengende i de fire andre ankrene. Det var til sammen åtte ankre. Men det var en skikkelig jobb å få riggen tilbake på plass igjen. Hele mudraiseren, den som vi boret gjennom brakk ned, og i det hele tatt så det litt «grapse» ut. Men vi kom tilbake igjen, og det ganske fort òg. Der er jo amerikanerne fine. Det er alltid en løsning. De bruker gjerne noen sterke uttrykk mens de holder på, men de får det på plass.

Overgangen fra leterigg til produksjonsplattform

– Hvordan var det å gå over til å jobbe på produksjonsplattform sammenlignet med å jobbe på en leteplattform?
– Kulturen i det selskapet du var ansatt i var forskjellig. Phillips var et selskap som var kommet for å bli i Norge, mens ODECO var mer et rallarselskap – et selskap som ikke ville bli så lenge. De forholdt seg mer til den amerikanske kulturen hele tiden, mens Phillips var innstilt på å legge om. Der tror jeg den største forskjellen var. For oss gikk vi fra en mer usikker situasjon til en sikker situasjon. Phillips var et enestående selskap å jobbe for. Det ble lagt vekt på at de ansatte skulle føle seg sikre både de ansatte, men også deres familie. Vi fikk jo veldig gode pensjonsordninger og forsikringsordninger og så videre.

Fast ansettelse i Phillips

Jeg fikk jobb som operatør-trainee i Phillips. Jeg var en av de som hadde erfaring fra offshore tidligere som de støttet seg på. Vi skulle være behjelpelige med å lære opp de andre offshore. Opplæringen på land skjedde i et hus ved siden av Dickens. Oppe i andre etasje var det treningssenter. Phillips brukte opplæringsmateriell utviklet av API, American Petroleum Institute. De som underviste oss var vanlige Phillips-ansatte fra Statene; driftsledere og vedlikeholdsledere og så videre. De brukte bare sine egne ansatte. En av de som ble værende igjen er mannen til Kari Mills, Duane Mills, en veldig flink mann. Han var en av de første som underviste oss.

I Sandvika lå Lilleborg fabrikker der de laget såpe. De hadde ledige lokaler hvor vi  ble vi undervist og ute i Dusavik der Phillips hadde kontorer på basen, ble vi undervist. Så begynte de å sende oss ut, først og fremst til Gulftide. Phillips hadde leid inn et skotsk selskap som drev produksjonen. Da måtte vi lære oss skotsk. Det kunne være vanskelig å forstå enkelte ganger, spesielt når de ble opphisset. Men vi lærte veldig mye om produksjonen. Oppgaven til en operatør er først og fremst å overvåke og logge, å skrive trykk og temperatur og passe på at alt er i orden og ta action hvis noe går galt. En gang i døgnet lese av metric-systemet og kalkulere ut hvor mye olje og gass som var produsert det døgnet. Det lærte vi der, og det var veldig interessant.

Offisiell åpning av norsk oljeproduksjon,

– Under fase I da Gulftide ble satt i produksjon ble det brukt lastebøyer og oljetankskip for å skipe bort oljen?
– Vi hadde mye moro med det. Det var grekere som var kapteiner om bord. Vi hadde ikke så mye med dem å gjøre på Gulftide, men senere da vi begynte produksjonen fra Ekofisk-senteret, fra FTP er det mange historier. Det var akkurat de samme båtene, vi tok bare bøyene og flyttet dem ut. Vi lærte oss etter hvert en del om hva de båtene tålte. Når de kom inn var de tomme og tålte ikke så mye sjø, men når de hadde lastet en del kunne de henge på lastebøyen i utrolig lang tid. Vi måtte modifisere litt på sannheten og fortelle at det blåste ikke så mye som de trodde og sånt noe. Men det var veldig kjekt, for når du laster en tankbåt og når den er ferdig lastet har du målt hvor mye olje som har kommet om bord, men tankbåten har også målt hvor mye den hadde mottatt, og hvis ikke dette stemte så protesterte skipperen. Kommunikasjonen med båtene var ikke alltid så lett. Vi hadde jo bare VHF-radio. En annen ting var at vi måtte fylle ut en masse dokumenter og de måtte vi ha klar og sende til lands så fort som mulig slik at de var på plass før skipet kom til havn. Dette var slike dokumenter som kapteiner og antakelig raffinerier er vant med. Det var en ny opplevelse for oss. Du kom liksom inn i noe historisk med disse flotte «Bill of Loading» tror jeg de het. Det var jo juridiske dokumenter dette.

Utbyggingen av Ekofisk

– Jeg husker veldig godt at utbyggingen kom i gang da vi holdt på med ferdiggjøring av de fire brønnene på GUlftide. En fin morgen kom det et monster av et fartøy, og når det kom enda nærmere var det enda fælere for det reiste en svær kran og da begynte de å pæle underlaget til gangbroen ut til det sydlige flammetårnet på Ekofisk-senteret pluss at de begynte pælingen på «Field Terminal Plattform», det vi kalte FTP. De kom ut med stigerørsplattformer på lektere og pumpet ballast i dem slik at de kunne settes nøyaktig på plass. Slike ting hadde vi aldri sett før.

Ekofisk 2/4 FTP

– Ekofisk 2/4 FTP var en prosessplattform. De hadde jo allerede samtidig begynt å bygge Ekofisk Alpha, Ekofisk Bravo og Ekofisk Charlie. Det var en kolossal aktivitet der ute. Den første jobben jeg hadde etter Gulftide var på Ekofisk Alfa. Det eneste vi gjorde der var å lage ferskvann med en watermaker, og noe slikt hadde jeg heller aldri vært borti. Men vi fikk det i gang og begynte å lage ferskvann.

På den tiden begynte de å bygge riggen på Ekofisk Alfa. En rigg eller et boretårn der ute av den gamle sorten, er ikke noe svære greier sammenlignet med andre ting. Men de ble skrudd sammen av vinkeljern. Det var rigger som hadde stått borte i statene.

Det kom en gjeng med eldre mennesker fra USA, og når de jobbet hadde fullt av skiftenøkler på hele overkroppen. De klatret opp og så bygde de etter hvert. Når de begynte om morgenen var det ikke alltid de gadd å klatre opp der de holdt på. Da heiste kranføreren dem opp. Da sto de på kulen eller fastlinen som vi kalte det, og så satte kranføreren dem av der de skulle.

Ekofisk 2/4 FTP,

Vi syntes det var flott å se på, og det var eldre folk alle sammen. Dette hadde de antakelig gjort hele livet, gått rundt og jobbet med slike ting i USA.
Så kom den første brønnen i produksjon, en brønn som het A 13 på Ekofisk Alpha. Da hadde vi fått en større svensk tankbåt som het «Elisabeth Fernstrøm» og den lå i en hel måned og lastet olje fra den ene brønnen. Det var så fint. Nordsjøen lå blank og fin en hel måned. Men så begynte ting å akselerere. Jeg husker ikke helt, men Ekofisk er bygd opp i faser. Gulftide var fase I. Så kommer det vi snakker om nå som fase II, og så skulle alle uteplattformene bygges med rørledninger til Teesside og Emden komme som fase III. Men det ble bare aldri sånn. Utbyggingen av fase I og fase II gikk vel noenlunde etter planen, men fra fase II til fase III ble det en masse forsinkelser. Det ble fase II og en kvart og så videre, men anlegget var så fleksibelt at en kunne gå tilbake i fasene og drive produksjonen slik det var tenkt på et tidligere tidspunkt.

Ekofisk-tanken

– Ekofisk-tanken var vel fase II?
– Ja, den er et kapittel for seg. Den skulle jo stå der ute og bare være lagringstank for olje. Men da den var kommet på plass så fant en jo ut at her var det masse med dekksplass som kunne brukes. Her kunne det settes på en masse med utstyr. Det ble bygd flere dekk, satt på utstyr for tørking av gass, uttak av våtgass, separatorer, turbiner og så videre.

Ekofisk 2/4 T, tank,

– Så kom rørledningene til Teesside og Emden og tok over slik at det ikke var behov for den lagringskapasiteten mer.
– Den lagertanken var en fin ting, for tidligere var vi vant med at når tankbåtene sa fra om at de ikke kunne være på Ekofisk lenger på grunn av dårlig vær, da måtte vi stenge ned produksjonene. Nå trengte vi ikke det lenger for da kunne vi i stedet fylle i lagringstanken. Den tok jo 1 million fat den. Det var veldig flott det. Når været ble bra igjen hadde vi to bøyer, og så kunne vi pumpe fra tanken over i den ene tankbåten og så kunne vi ta fra produksjonen inn i den andre. Eller så kunne vi pumpe fra Ekofisk-tanken til begge to, mens produksjonene gikk direkte inn i tanken. Det var veldig mange måter å gjøre dette på. Det var veldig fleksibelt.

Klasseforskjeller på plattformene

– Du jobbet på Ekofisk 2/4 A først?
– Ja, men det var bare noen måneder og så ble vi flyttet over til Ekofisk 2/4 B. Det var jo også litt forskjellige opplevelser. Når en plattform ikke produserer, men bare borer er det drillingsupervisoren (borelederen) som er sjef på plattformen. Når plattformen settes i produksjon er det produksjonssupervisoren (driftslederen) som overtar ansvaret. Når vi var rundt på disse plattformene til å begynne med, mens de bare boret, var vi som produksjonspersonell underlagt drillingsupervisoren og det var ikke alltid like kjekt. Produksjonsfolk for drillingsupervisor betydde ikke noe. Det var borepersonellet som talte.

Det var store klasseforskjeller. Vi nordmenn ble satt til drittjobbene, som å spyle, åpne tette drain og så videre – og produsere vann. Det var jo viktig å produsere vann, men det var jo liksom ikke det vi var ansatt for. Vi lærte oss likevel til å behandle «watermakere». Men så ble vi flyttet over til Ekofisk-senteret for der var plass nok slik at vi kunne lære. Først og fremst var det FTP, Field Terminal Plattformen, vi fikk lære å kjenne. Det var oppgaven vår å kjenne hvordan den fungerte.

Til slutt kom den store dagen da de sa at vi er klar til å begynne å produsere inn til Field Terminal Platform, men det var jo ikke bare å åpne. Først måtte vi jo bli kvitt all luft eller surstoff i rørene. Det vil si at vi måtte gå gjennom et program der vi gikk gjennom alle delene i små rør i den ene enden og det måtte være dokumentert at all luft var ute før røret ble fylt med hydrokarboner. Det tok sikkert et døgn, eller kanskje var det bare fra seks om morgenen til seks om kvelden. Og da var vi liksom i gang. Seieren var vår!

eldfisk, forsidebilde, Eldfisk 2/7 E

Gulftide den var liksom ikke vår, men FTP-en var vår. Da følte vi at dette var bra. Så begynte vi å laste og lærte etter hvert. Vi lærte oss fort at her holder vi i gang. Vi hadde bare en brønn som produserte, og vi hadde jo veldig god tid på oss, men det visste vi ikke. Vi var jo nye og ferske og kjente ikke utstyret helt, og når skriverne tegnet beine streker så likte vi oss. Da gikk produksjonen som den skulle. Vi lærte av erfaring. Jeg var sammen med gode folk som lærte meg opp.

– Men du ble driftssjef òg?
– Først ble jeg plattformsupervisor (driftssjef) på FTP. Det gikk greit. Så var det den store utfordringen i nord, det var Tanken, – den var atskillig mye mer komplisert. Jeg ble flyttet over på Tanken og jobbet sammen med engineering & construction en stund. Det var i grunnen hard arbeid det. Det var svære boligbrakker om bord. Det var 600 – 800 mennesker som jobbet og bodde der samtidig, og det er ganske mye mennesker.

– Det var under oppbyggingsfasen det bodde så mye mennesker der?
– Ja da. Når det var kaffepause der, gikk det et signal og da var det akkurat som folk drysset fram som maur. De fikk kaffe og smultringer, sånne store myke med masse glasur på. Og når det var gått et kvarter så forsvant de til det de holdt på med. På Ekofisk-tanken lærte du etter hvert hva hvert eneste rør og hver eneste svitsj var. Det var en flott måte å lære på. Ekofisktanken var jo en varm plattform, det var hydrokarboner på den.

«Hot Work Permit»

– Og samtidig bodde det 600 til 800 mennesker på den?
– Derfor var det nødvendig å gi «Hot Work Permit» til de som gjorde varmt arbeid som sveisearbeid og skjærearbeid. På en dag var det gjerne 80 slike arbeider i gang i oppbyggingsfasen, og det skulle sjekkes ut alt sammen. Jeg begynte gjerne på jobb i halvfemtiden for å få gjort dette arbeidet slik at alt var klart når det nye skiftet kom på.

Arbeidsliv, vedlikehold, sveiser, Sveising

– Det ble mer enn 12-timersdager da?
– Det ble mye mer, men det var veldig kjekt og jeg lærte uhorvelig mye. Jeg har fine minner fra tiden på Tanken. Det var en jul vi hadde besøk av Ganddal Pikekor som sang for oss. De stilte i bunad, lyse norske jenter som sang som engler. Det var et stort oppholdsrom på Tanken. Jeg geleidet dem rundt. Og jeg husker det var meksikanske sveisere der som ikke hadde vært hjemme på et halvt år. De grein for de sang så fint, og så lurte de på om jentene alltid gikk kledd sånn?

– Det var vel mange forskjellige nasjonaliteter om bord?
– Det var mange latinamerikanere. De var fagarbeidere, pipefitters eller rørleggere og sveisere. Det var en del fra Portugal òg, der var nærmest alle nasjonaliteter. Jeg husker en gang det var kommet om bord en del elementer som klarte å lage sjau og spetakkel. Da streiket de, og det var ingen kjekk situasjon. Har du sett de amerikanske fengslene der de dunker på sprinklene? Jeg sto nede på dekk og kikket opp på boligkvarteret. De sto oppe på Tanken og slo med kopper på gelenderet. Da følte jeg meg liten.

Ulike nasjonaliteter

– Var det tre hovedgrupper av nasjonaliteter med spanjoler og portugisere, amerikanere og nordmenn?
– Nei, det var flere. Det var mange engelskmenn og en del franskmenn. I ENC, Engineering & Construction, var det mange engelske og amerikanske ingeniører og amerikanske formenn. Nei, de andre … jeg vet ikke helt hva de var misfornøyd med.
– Men hvis noen var ansatt på vilkår der de ikke kom hjem på seks måneder skapte ikke det misnøye?
– Nei, jeg tror ikke det var noe problem for dem, for de tjente så pass gode penger sammenlignet med det de var vant med der de kom fra, så jeg tror ikke det var det. Når det gjaldt catering var det ansatte fra Spania som var høyt utdannede mennesker som tok jobb i catering for å kunne sende penger hjem. Eller med de pengene de sparte etter å ha jobbet på Ekofisk,  kunne de åpne en praksis innen det faget de hadde når de kom hjem. Selv om jobbene ikke var så veldig godt betalt for oss nordmenn, var de veldig godt betalt for folk som kom fra land der lønnsnivået var så mye lavere.

Fagforeninger

– Det var vel ikke fagforeninger heller til å begynne med?
– Nei, men de kom. For vår del kom de etter initiativ fra Phillips. Etter at Phillips hadde ansatt en del nordmenn, og vi hadde syv dager på og syv dager av, så kom han som var sjef fra Phillips, Paul Reynolds, og sa at Phillips trenger et kontaktforum. Vi kan ikke ta kontakt med hver enkelt ansatt.

ekofisk-komiteen, historie, samarbeid i sør, 1996

Vi trenger et forum for kontakt og vi vil gjerne at dere organiserer dere. Og da gjorde vi det på den måten at i løpet av tre helger leide Phillips Atlantic Hall. Det var for å rekke over alle de forskjellige skiftene. Og da inviterte de alle, også de som bodde utenfor Stavanger-området til å komme og bo på hotellet og bruke så mye av dagen som var nødvendig for å organisere seg. Konene som var med reiste på sightseeing, og så var det fest om kvelden. Det var Ekofisk-komiteen som ble formet til å begynne med.

Streiker

– Men så ble det streiker?
– Ja, så ble det streiker, og det var ikke kjekt. Jeg hørte ikke til Ekofisk-komiteen for jeg var arbeidsleder. Det er sikkert de som vil være uenig med meg, som var på den andre siden av bordet, men jeg følte det ikke godt. Jeg synes de gikk over streken på nokså mye. Det er mulig at jeg tar feil, og at de hadde gode grunner for å gjøre det de gjorde. Min oppgave var å tenke på sikkerheten. Vi hadde jo stengt ned alt og sånn, men fremdeles hadde vi trykk på en del. Mange av dem virket så irrasjonelle når de streiket, så jeg følte at det var ikke mye som skulle til før… Jeg vil si det, det var amerikanere som satt på den andre siden av bordet, og jeg vil ikke si at de gjorde tingene riktig de heller, for på sin side provoserte de i mangt.

Jeg følte meg mellom barken og veden i alt dette.
Det var ikke kjekt.

Vi har hatt vår del av streiker der ute. For hver gang det var noe, så tar vi en streik og vi tar den på Ekofisk for det gir mest virkning. Men etter en stund fant de ut at på Ekofisk kom det raskt tvungen lønnsnemd inn i bildet, og det var ikke gunstig. Så da begynte de å gjøre det på andre måter. Men til å begynne med var det slik de tenkte.

Mange milepæler

– Du har fortalt at du kom i en lederposisjon.
– Ja, først ble jeg plattformsjef. Vi startet opp Tanken og vi pumpet olje til Teesside, men vi hadde ikke fått Emden-rørledningen enda, så det var restriksjoner på det vi kunne gjøre. Vi kunne ikke brenne av gassen. Vi kunne ikke produsere mer enn vi kunne tilbakeføre av gassen. Så det gikk en periode før vi kom helt på plass og vi kom inn i fase III. Men da begynte det å bli løye når vi skulle sette de produksjonsrekordene. Da var jeg blitt plattformsuperintendent på Ekofisk-senteret. Jeg husker godt da jeg kom på jobb en morgen. Jeg så at nå kan vi klare å produsere 600.000 fat i døgnet. Phillips (i Norge) hadde 10-årsjubileum og skulle ha en stor feiring på land og det hadde vært morsomt om de kunne annonsere at vi produserte 600.000 fat i døgnet.

Jeg tok en telefon til feltsjef Mike Lacy om vi skulle prøve å sette produksjonsrekord den dagen. Det var ingen store jobber som virket forstyrrende inn. Ja, det er flotte greier, sa han. Det er merkelig hvordan dette spredte seg. Det var jo et stort kontrollrom på Tanken og jeg hadde kontor i etasjen under. Jeg gikk opp og snakket med superviceren og sa at i dag prøver vi å sette produksjonsrekord. Vi hadde en produksjonsstrøm på 25.000 fat i timen og det skulle tilsvare 600.000 fat i døgnet. Hvis vi holdt dette stødig skulle det gå greit. Etter to timer var dette spredt over hele feltet. Det var jo et stort felt med en masse plattformer, og plutselig var alle engasjert. Det kom masse telefoner med hvordan går det? Klarer vi det?

kontrollrom, 1973, arbeidsliv, prosesstekniker,

Spenningen steg og steg. «Har du snakket med Egil Røisland?» Han var nattsuperintendent. Han var litt røff og ringte til meg: «rf…rf… skal vi sette produksjonsrekord, eller skal vi ikke sette produksjonsrekord?» «Hva er det for noe,» spurte jeg. Jo, oppe på Cod vil de begynne å teste sikkerhetsventiler. Det vil si at de skulle teste en og en brønn og sette den ut av produksjon og teste og så sette tilbake igjen. Det er ikke sikkert det hadde betydd noe, brønnene der oppe produserte veldig lite, bare noe kondensat. Etter 12 timer klokken seks om morgenen eksploderte det. Ja, vi har klart det. Og da hadde vi produsert 630.000 fat. (Produksjonskapasiteten var bygd for 1 mill. fat per døgn, men en så høy produksjon ble aldri nådd.)

Lederen for produksjonsavdelingen på land, Frosty Morgan, kunne stolt gå på talerstolen og annonsere dette på jubileumsfesten. En hele uke lå vi på dette produksjonsnivået til Teesside. Og på denne tiden var oljeprisen på 30 dollar fatet. Det var enorme summer. De øste inn med penger. Samtidig solgte vi 2 milliarder standard kubikkfot gass til Emden. Her hadde vi et lignende samarbeid med Emden for å sette produksjonsrekord.  Det var mange milepæler.

– Hva gjorde dere for at produksjonen skulle være så høy? Var det spesielle tiltak, eller sørget dere bare for at alt gikk knirkefritt?
– Jo, vi måtte sikre at alt gikk som det skulle, at det ikke var noen shutdowns. Vi kunne ikke pumpe olje ut av Ekofisktanken, mens dette skjedde. Det volumet som var i Tanken var produsert tidligere. Det som gikk inn i produksjonsrekorden var det som ble pumpet ut fra brønnene. Vi hadde noe som het BSW, Bottom Sediments & Water. I oljen er det alltid litt vann og litt bunnsedimenter. Dette måles i laboratorier og trekkes fra volumet som blir produsert. Det måles en gang per dag og kalkuleres cirka en gang i måneden. En slik utregning skjedde en dag vi hadde produsert 627.000 fat per dag. Jeg trodde vi hadde gjort det helt store, og at vi aldri kom til å produsere så mye olje mer. Men vi hadde en avdeling som het PCU. De tok seg av alle målingene og gjorde opp alle avregninger. Men akkurat den dagen brukte de til å gjøre opp BSW, så de trakk fra 10.000 fat. Sjefen for PSU unngikk meg hele den dagen. Dermed kom vi ikke opp i mer enn 618.000 fat per døgn. Det ødela rekorden. Men vi hadde mye koselig og greit.
– Var det et godt arbeidsmiljø?
– Ja, det var det. Og amerikanerne utgjorde sin del av det gode arbeidsmiljøet. De var noen flotte mennesker å jobbe sammen med.

Så kom kvinnene

– De første 10 årene var det vel knapt en kvinne på Ekofisk?
– Nei, det var ikke mange, men så begynte de å komme. De første kvinnene kom da vi fikk Ekofisk 2/4 H. Der var det kontorplasser og administrasjon og da kom det kvinner ut, de stelte med booking og slike ting. Noen av dem hadde først jobbet som sekretærer på land. Etter hvert hadde mange av kvinnene på land en tur ut. De hang høyt, jobbene offshore.
– Det var vel bedre betalt?
– Ja, de hadde jo offshoretillegg. Men Maggi Knutsen hun var jo den første operatøren. Hun begynte som hjelpearbeider og nå tror jeg at hun er tillitsmann eller hovedverneombud.
– Ellers var det vel i catering og som sykepleiere det var kvinner?
– Ja, i catering var det mange. Og blant sykepleierne var det mange flotte. Da vi hadde «Alexander L. Kielland»-ulykken var det sykepleieren som måtte ta seg av de forulykkede. Mange ble plukket opp fra bunnen. Et fartøy, en av Seaway-båtene tok dem opp, og så ble de lagt på helidekket på Tanken. Der ble de pakket inn før de ble sendt til land og det var det en av sykepleierne som var sjef for. Hun var skikkelig tøff.

«Alexander L. Kielland»-ulykken

edda, alexander kielland, 1980, ulykke, arbeidsliv, nordsjødikt, rasmus, sosialt liv,

– Var du offshore da «Alexander L. Kielland»-ulykken skjedde?
– Ja, det var jeg, og jeg tror ikke jeg sov på to døgn. Min jobb var jo å sikre produksjonen. Du vet «Alexander L. Kielland»-ulykken skjedde jo ved Edda-plattformen og det ene beinet brakk og ankeret slo seg løs. I det området var det masse rørledninger. Så vi måtte jo først sikre Edda, stenge produksjonen og få bort trykket, og det måtte vi gjøre fra Ekofisk-senteret. Operatørene på Ekofisk-senteret gjorde en fantastisk jobb. Du vet en ting var oljen, for den produksjonen kunne vi stenge. Men gassen den gikk direkte til kundene i Europa. Da la vi om produksjonen, gikk tilbake i fasene. Vi brukte et gammelt dehydration-anlegg på FTP, fikk varmet det opp, fikk tørket gassen og holde noe av dette i gang. Det er jo de i ettertid som har spurt hvorfor stengte dere ikke ned alt sammen. Og det er vel gjerne mitt ansvar at vi ikke gjorde det. Min tanke var, hvorfor skal vi det? Skal vi bare stenge ned og alle folkene bare sitte der og konsentrere seg om det fæle som skjer? Jeg mente vi måtte holde i gang det som kunne holdes i gang og sikre det som kunne sikres. Jeg mente det var mindre traumatisk å ha noe å holde på med, i stedet for å sitte å lage sine egne historier.

Operasjon oppjekking

– Har du deltatt på andre spesielle prosjekter?
– Vi hadde jo oppjekkingsfasen. Det var jo et svært prosjekt. Det var jo til tider 3000 mann på prosjektet som drev på. Vi skulle jo holde produksjonen i gang hele tiden. Alt hang sammen. Vi hadde en gruppe som satt sammen og planla hver enkelt jobb og laget en prosedyre for hver enkelt jobb. Da var det godt å ha alle fasene å gå tilbake til. Da kunne vi legge om produksjonen slik den hadde vært under tidligere faser og få det til å gli likevel. Nedstengingssystemet er et elektronisk system som går i kabler mellom plattformene og alle plattformene henger sammen. Enkelte plasser måtte det kuttes og skjøtes og legges i loop. For når en del ble jekket og den andre sto igjen ble det høydeforskjell. Vi hadde bare én «shut down» på hele den tiden.

– Hele Ekofisk-senteret ble hevet seks meter?
– Ja, det stemmer, men Tanken sto jo der den var. Gangbroene ble hevet til et annet nivå. Jeg vet ikke hvor mange jekkeoperasjoner det var. Hotellet ble jekket for seg, sydsiden ble jekket for seg og raiser-plattformen ble jekket for seg. Men alt det er godt dokumentert. Det skjedde mye fantastisk. Det første som måtte gjøres var å lage transportsystemer på undersiden. Det ble laget skinnesystemer på undersiden av plattformene som transporterte alt som skulle på plass. Det var jo mange legger som skulle jekkes og det første som ble gjort var å kutte hver enkelt legg og sette på jekkene og så sette på flenser. Og når det var gjort så begynte de å bli klar til jekking. Da kunne de bare jekke opp og sette på plass stykkene som var ferdig produsert.
– Ja, det har vel aldri vært noe lignende prosjekt noen annen plass.
– Nei, ikke av en slik størrelsesorden. Jeg husker godt når de kuttet den første leggen på Ekofisk 2/4 H for å sette flenser på. Da var jeg om bord. Jeg sov ikke godt den natten.

Produksjonssjef på Ekofisk-senteret

– Jobbet du på Tanken stort sett?
– Ja, jeg hadde kontor på Tanken da jeg var produksjonssjef for Ekofisk-senteret. Men så gjorde de om hele organisasjonen, og da fikk vi tre driftssjefer, Director of Operation. Dessuten var det tre vedlikeholdssjefer, Director of Supportservice, med ansvar for spesial vedlikehold og mindre konstruksjonsarbeider. Jeg var en av driftsjefene med kontorplass på hotellet. Som driftssjef var vi ansvarlige for alt. Tenk deg kapteinen på en båt, han er ansvarlig for hele skuten. Vi hadde ansvaret for alle plattformene på Ekofisk. Plattformesjefene eller Platform Superintendent var ansvarlig for den enkelte plattform og vi var ansvarlige sammen med dem.
Når noe skjedde og saker og ting skulle inspiseres var det ikke fred å få. Og så var det de stakkars plattformsjefene som måtte stå for de der greiene. Det var travelt mange ganger. Jeg husker godt etter Piper Alpha-ulykken. Da fikk vi mye. Vi måtte gå over alle våre systemer. I slike tilfeller ser du dine egne svakheter og det var mye som ble rettet opp der.

Egil Lima på kontoret. Foto: Ukjent/Norsk Oljemuseum

Ulykkene

– Det må vel dessverre ofte en ulykke til for at en skal gå ting etter i sømmene?
– Jo, men du kan ikke forutse alt. Det var akkurat som da det første helikopteret datt ned. Det var jo det sikreste transportmiddelet som var i verden, det var det vi trodde og så datt det ned. Vi var på vei ut med en gruppe nyansatte operatører. Vi hadde jo kjørt helikopter i 4 – 5 år vi da. Vi fant helikopteret. En av kommentarene til en av de helt nye var: «Skjer det ofte dette?»

Helikopterturene

– Var du med i helikopteret som fant de som datt ned?
– Ja, vi kastet livvester til dem. Det var fire stykker som døde. (17 overlevde.) En døde av hjerteinfarkt blant annet. Men de andre ble tatt opp av andre helikoptre som kom inn. Noen ble reddet av danske fiskebåter som var i nærheten. Siden den gangen var det ikke så kjekt å kjøre helikopter. Og det har jo vært noen andre ulykker senere.
Er helikopterturene det verste med å jobbe offshore?
– Ja, for mange er det nok det. Jeg var glad når vi kom så langt at vi fikk være lenger ute og lenger tid hjemme mellom hver gang vi skulle ut. Nå har de vel kommet så lang at de er 14 dager ute og 4 uker hjemme. Det vil si at de trenger tre mann i hver stilling. Nei, så det med helikopter har vært… Jeg husker med jul. Da skulle alle plattformene besøkes. Det var presten og meg og han som var sjef for administrasjonen. Det var ikke gjort på en dag. Vi fløy med Bell 212, en liten maskin med plass til ni passasjerer. Den fjerneste pumpeplattformen og gjerne dårlig vær. Det var ikke så kjekt, men det var kjekt når vi kom fram. Prestene var veldig fine karer. De passet veldig godt inn i det miljøet de var satt i. De var sjømannsprester de fleste av dem. De er litt mer kantete de andre, tror jeg.
– Det var vel på 1980-tallet at prestene ble fast ansatt offshore?

Høytider på Ekofisk,

– Ja, de var jo ute før om årene, med jul og sånn. Men da de ble fast ansatt var det alltid noen som hadde behov for deres tjenester. De hadde alltid noe å gjøre. Alt ble jo bedre etter det kom telefoner. Til å begynne med var det jo nesten ikke mulig å få kontakt med land – en dårlig radio og sånt noe. Men det ble jo bedre. Prestene hadde sin misjon, de hadde det. På Ekofisk 2/4 H var det kapell, og der samlet de seg som hadde de interessene.

Aldri en kjedelig dag i Nordsjøen

– Hva var det kjekkeste med å jobbe offshore?
– Som jeg har sagt tidligere var det aldri en kjedelig dag i Nordsjøen. Når jeg ble forfremmet og fikk for eksempel en driftssjefstilling så fikk jeg mer ansvar, og det tynget. Det var mer stress når en kom opp i de stillingene. Enkelte ganger vil jeg si at kjekkeste var da jeg var hjelpearbeider og operatør-trainee og ikke hadde noe spesielt ansvar, men gjorde det jeg ble satt til. Det var på mange måter den kjekkeste tiden. Men jeg tror ikke det er noe menneske som ikke har ambisjoner og som ønsker å komme seg fram og opp, så det var jo kjekt det også. Det å jobbe sammen med folk og være sammen både på godt og vondt og lære dem å kjenne var veldig kjekt. Og det er så mye godt  i alle mennesker. Den stå på holdningen når det var noe. Av og til kunne du irritere fettet av deg for at det var vanskelig å få ting gjort, mens andre ganger når det gjaldt, sto alle på. Da var det gang. Det var mye fine folk der ute. Majoriteten var bra.

Arbeidsmiljø og sikkerhet

– Forandret arbeidsmiljøet seg i løpet av de årene du var der ute?
– Ja, det forandret seg kolossalt. Det ble jo mer underlagt norsk regelverk. Tingene ble enklere i den forstand at det var ting vi ikke skulle gjøre som vi tidligere måtte gjøre. Jo tingene gikk framover på en måte, men jeg er ikke sikker på om alt var framgang. Den pendelen har en tendens til å svinge for mye i begge retninger og ikke holde seg i ro på midten der den burde være. Jeg vil ikke si at arbeidsmiljøloven har vært så fenomenalt god.
– Det ble vel lagt større vekt på sikkerhet?
– Ja, sikkerheten den var grei nok, men når det gjaldt rettigheter og krav som folk hadde. Det var en del misbruk. Jeg tenker på sykemeldinger og sånt noe. Da var det veldig lite du kunne gjøre fordi de hadde så sterk beskyttelse av arbeidsmiljøloven. Alt var ikke slik som det burde ha vært. Men som arbeidsplass fantes det ikke noen bedre plass i Norges land.
– Det er jo mange som fremhever dette med friperiodene som det beste godet?
– Ja, men du hadde jo ikke mer fri enn andre folk. Du jobbet de 1700 timene. Og jobbet du ut over det, fikk du overtidsbetalt. Jeg personlig jobbet vel en del mer. Men så hadde du friperiodene og de var jo skattefrie. Og det å komme hjem og ha fri i tre uker var fantastisk flott, særlig om sommeren. Jeg fikk jo tidlig det med 14 dager på og fire uker på land. Men da jobbet jeg jo en av ukene på kontoret, men det var jo også som en halvveis friuke.
– På kontoret var det vel vanlig arbeidstid?
– Ja, det var det. Det var jo noen rapporter og slikt, så jeg pleide å komme en time før og gå en time senere, men bare det å være hjemme hver kveld, det var jo deilig.

Karrieremulighetene i Phillips

– Hvilke karrieremuligheter var det med å jobbe i Phillips?
– Ja, det var gode muligheter for min del. Jeg skulle jo aldri blitt det jeg ble, men når jeg begynte så var ikke de folkene de trengte tilgjengelige. Amerikanerne er ikke så opptatt av formell utdannelse som nordmenn er. Jeg tror de la mer vekt på evnen og viljen til å arbeide. Det satte jeg pris på. Der var jeg veldig heldig. Jeg ville heller være heldig med det enn å vinne i Lotto, for det var så mye mer verdi idet. Den stillingen jeg fikk var høyskoleingeniørstilling. Men jeg er sikker på at hvis du satte en høyskoleingeniør inn i den stillingen, så ville jeg i hvert fall til å begynne med gjøre den jobben ti ganger bedre enn ham, for han trengte å lære den jobben. Jeg kunne samarbeide med de som var under meg på deres nivå, og det ville han aldri ha kunnet. Jeg tror ikke vi gjorde noen dårlig jobb. Siden det ikke fantes den typen personell da det var behov for dem, så ble muligheten vår.
– Det kom vel flere med petroleumsingeniørutdannelse senere?
– Ja, de kom etter hvert, og de var fine å jobbe sammen med. Men fremdeles tror jeg at vi som hadde jobbet der fra bunnen av, «all over», vi kunne til å begynne med gjøre en bedre jobb. De var mer spesialister de. Ingeniørene hadde sin egen karrierestige til å begynne med. Nå er det en mengde ingeniører som er plattformsjefer der ute, men på den tiden var det ikke det.

Jobben og familielivet

– Har jobbturnusen i oljeindustrien hatt spesiell innflytelse på familielivet?
– For mitt vedkommende hadde jeg kone og fire unger, og den siste fikk vi etter at jeg var begynt i Nordsjøen, og da var det hun som måtte være hjemme og ta støyten.  De som var hjemme må også få fortelle sin del av virkeligheten. De gjorde en kjempejobb, men jeg tror det var årsak til en del slitasje. Jeg har ikke sett skilsmissestatistikken, men jeg tror det var en del. Grunnene kan være så mange. Det kan være at de var en del vekke, det kan også være at mennene fikk en del fritid og at de da gjorde en del ting som de ikke burde ha gjort.
– Du tror det var en del slitasje på familielivet.
– Ja, spesielt til å begynne med. Jeg husker jeg hadde 8 dager på og 8 dager av. Ja, det var jo etter at det første helikopteret var falt ned. Det var jo årsaken til at Phillips ville at vi skulle organisere oss slik at de kunne forandre skiftordningen fra 7 til 8 dager, fordi de manglet et helikopter. Jeg husker jeg jobbet om natten en periode. Det var før Ekofisk 2/4 Hotellet kom. Da skulle jeg sove i 4. etg på Q-plattformen og der var det helikopterdekk. Der holdt de på å shuttle på folk. De begynte tidlig om morgenen, men du vet de var aldri ferdig med morgentrafikken før kveldsøkten begynte. Så de holdt på hele dagen, pluss at de som kom fra land landet på samme dekket. Da fikk jeg ikke sove. Og når jeg kom hjem hadde jeg store problemer, fikk ikke sove om natten den første tiden. Og om få dager skulle jeg reise ut igjen. Det var vanskelig, men det rettet seg etter hvert. Jeg sluttet å jobbe nattskift, så rettet det seg. Senere flyttet vi bort på Ekofisk 2/4 H.

Hotellet (Ekofisk 2/4 H)

– Hotellet er jo i bruk fremdeles?
– Ja, jeg syntes det var veldig bra. Der er både kinosal og treningssal og flotte tomannslugarer, så det er veldig bra, i forhold til det vi hadde til å begynne med. Vi hadde quarters og på det hadde vi noen gamle brakker som sto der midlertidig som ble kalt temporary quarters, og de som bodde der de var liksom bermen det. Det var fryktelig. De prøvde å selge dem etterpå, men de kunne ikke brukes til staller en gang.
– Hvor mange bodde det på hvert rom?
– Det var vel 5 – 6 mann, men rommene var små. Men det var mye kjekt også. Vi lærte oss til å ha det gøy.
– Hva var fritidsaktivitetene?
– Nei, det var lite fritid. Jeg leste litt, men som regel jobbet jeg så lenge at det var ikke snakk om noe fritid. Det var bare å jobbe og sove.
– Det ble ikke tid til noe kortspill?
– Nei, det var lite det. Det var vel noe pokerspill til å begynne med. Du vet der det er amerikanere, der blir det pokerspill. Men det ble snart forbudt. Det var de som brente seg på dette.
– Hvor lenge jobbet du offshore?
– Jeg begynte i 1968 og sluttet i 1993. Det var 25 år til sammen.

Beskyttelsesvegg rundt Ekofisk-tanken

– Var du med da Ekofisk-tankveggen kom på  plass?
– Ja, det var jeg. Men vi fikk noen spesielle problemer med Tanken. En ting var når det var storm. Bølgene brøt på en spesiell måte og slo inn gjennom hullene i Tankveggen. Da var det ikke trygt å bevege seg innenfor. Luftingen ble heller ikke så bra. I sjiktet mellom der vi produserer vann og olje, begynte det å produseres svoveldioksid. Det luktet råtne egg. Særlig når vi fylte olje inn i tanken ble det gass som sev ut på dekk. Da måtte vi måle og merke av områder hvor folk ikke kunne gå. Det var alltid noen nye utfordringer. Så opplevde vi brann.

ulykke, brann, hendelse,

– Det var vel dramatisk?
– Ja, jeg husker spesielt en dag jeg skulle reise hjem. Pumpene der vi pumpet over til Ekofisk 2/4 R, den som pumper videre til Teesside, der var det en sil som røk – det er et skaft som roterer der pumpene er nedi og så har du en sil som hindrer oljen i å komme ut i friluft. Den sto under en svær separator og svære rør, de var vel 30 tommer, så røk den silen og oljen sprutet ut og tok fyr. Det var midt på det varmeste dekket, men de klarte å bruke det de hadde lært på brannslukkingskurs. De fikk komme til og stengte ventilen og fikk slukket brannen. Det var helt fantastisk. Det var en situasjon som kunne ha skapt den store katastrofen hvis ikke folk hadde reagert slik de gjorde. Det var dramatisk enkelte ganger. Det virket gjerne mer dramatisk når det sto på enn det virkelig var. Men det var det jeg opplevde når jeg var ute. Andre kan fortelle om andre ting.

Gasslekkasjer

– Opplevde du gasslekkasjer?
– Ja, det òg, men gasslekkasjer var ikke så veldig… Ja, det var en borte på FTP. Der røk det en pakning på en flens. Det var helt til å begynne med. Det var en del folk som så på, og der begynte de å springe i ring. De sprang i ring helt til det var en som tok ut. De fulgte lederen. Ingen visste hva de skulle gjøre.

Uvær og storm

– Uvær opplevde du det?
– Ja, i november 1973 eller 1974 var det skikkelige stormer. Vi hadde en plattformsjef, Bob Ellis, som tok et bilde og sendte det til Oil & Gas Journal. Det viste når bølgene slo over søndre flammetårn. Da må de bølgene ha vært over 20 meter høye. Når en ser det kaoset med vann og de tynne beina plattformen sto på er det rart at det holdt, men det gjorde det. Vi lærte noe nytt om været også. Amerikanerne kaller det freakwaves. Det er når det blåser lenge i en retning og vinden dreier, da får du bølger på toppen av de andre bølgene og de kan være veldig kraftige. Første gang vi opplevde dette var det en sveisesjappe, en svær container som var sveiset fast. Den ble tatt av en bølge og slått rett opp under dekket over. Og på Ekofisk 2/4 A ble veggen i kontrollrommet slått rett inn. Senere fikk radiooperatørene som tar seg av værmeldinger, i oppgave å melde fra når det var fare for slike tårnbølger, for da var det ting vi måtte gjøre. Vi lærte noe hele tiden.

This slideshow requires JavaScript.

Vil du se hvordan Ekofisk-området utviklet seg fra 1971 til 2001 klikk her.

Petroleumsnæringen er i kontinuerlig endring og kunnskap og teknologi er i kontinuerlig utvikling. Nye driftsformer blir introdusert, og i den senere tid har digitaliseringen krevd store endringer i organisasjonene. Helse, miljø og sikkerhet må tilpasse seg en virkelighet i endring. Sikkerhet er ferskvare og HMS må kontinuerlig stå høyt på dagsorden. «God nok» er ikke tilstrekkelig, verken for norske myndigheter eller ConocoPhillips.

Målet om best i verden – og best i Norge – skal nås gjennom kontinuerlig forbedring av sikkerheten. God sikkerhet krever et godt samspill mellom teknologiske, menneskelige og organisatoriske forhold.

Prosedyrer og teknisk sikkerhet vil alltid ligge i bunn, men på 1980-tallet ble også kulturbegrepet en sentral del av sikkerhetstenkingen. En rekke adferds- og kulturprogram er introdusert – og nye måter å tenke sikkerhet på er kommet til. Vi skal se på noen av satsingsområdene.

For å forstå hvordan og hvorfor disse nye retningene kom til å prege sikkerheten på norsk sokkel og på Ekofisk, må vi først se på den historiske utviklingen av sikkerheten på hele norsk sokkel.

Arbeiderne blir hørt

Den første og største endringen innen sikkerhet i oljeindustrien kom med arbeidsmiljøloven fra 1977, som ble gjort gjeldende for faste installasjoner offshore i 1978.

Arbeidsmiljølovens formål var å sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling i arbeidslivet og sikre samarbeid mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Den innebar en kraftig oppjustering av arbeidstakernes rettigheter sammenlignet med den tidligere arbeidervernloven fra 1956. Ordningen med verneombud og arbeidsmiljøutvalg ble gjort obligatorisk og arbeiderne ble gitt medbestemmelse gjennom lovbestemt partsamarbeid og arbeidstakermedvirkning.

I arbeidsmiljøloven ble det lagt til grunn at mennesker kan gjøre feil, og at selskapenes sikkerhetsarbeid derfor skal ha som mål å redusere konsekvensene av menneskelig feilhandling. Arbeidsforhold og teknologi skal tilpasses arbeiderne. Ideen var ikke å forandre mennesket gjennom sikkerhetsarbeidet, men forandre forholdene mennesket arbeider under.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.

Verneombudene, som var demokratisk valgt blant de ansatte, fikk utvidede rettigheter til å gripe inn i arbeidsprosessen gjennom blant annet retten til å stanse farlig arbeidet. Dette var et betydelig inngrep i arbeidsgivernes styringsrett.

Med Arbeidsmiljøloven i bunn utviklet sikkerhetsregimet innen petroleumsnæringen seg videre tuftet på «den norske modellen» – en samfunnsmodell med en sterk velferdsstat, et regulert arbeidsliv og et inngripende samarbeid mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og myndighetene. I petroleumsnæringen innebærer modellen partssamarbeid mellom myndighetene med departement og direktorat, arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden i utvikling av lønns- og arbeidsvilkår, inklusive helse, miljø og sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43. Partssamarbeid innebærer et likeverdighetsprinsipp og er avhengig av tillit, god kommunikasjon og gjensidig anerkjennelse av roller og ansvar.

Som vi skal se har det vært perioder hvor tilliten og den gjensidige anerkjennelsen er blitt utfordret, særlig gjelder det i økonomiske nedgangstider.

Brannen på Ekofisk 2/4 A, historie, forsidebilde, Sikkerhet på Ekofisk – og på norsk sokkel

Phillips Petroleum var tidlig ute med etablering av verneombud. To år før loven tredde i kraft, i 1976, opprettet Phillips verneombudsordning på sine plattformer på Ekofisk. Det skyldes ikke bare at de var proaktive, men et pålegg fra Industridepartementet etter en brann på Ekofisk 2/4 A hvor tre personer døde.[REMOVE]Fotnote: 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019 Det ble også nedsatt et verne- og miljøutvalg som var forløperen til det senere lovpålagte arbeidsmiljøutvalget. Les mer om ulykken: Brannen på Ekofisk 2/4 A

Egenkontroll og samhandling

Sikkerheten offshore var i tidlig fase på 1970-tallet i hovedsak ivaretatt gjennom omfattende regler, kontroller, inspeksjoner og detaljpålegg. Dette regelverket var vanskelig å forvalte og føre tilsyn med. Ny teknologi kom stadig til og regelverket måtte oppdateres kontinuerlig. Detaljstyring undergravet næringens forståelse av ansvar, og den hemmet innovasjon og nyskaping.

For å utvikle et mer smidig system, og i større grad ansvarliggjøre aktørene, ble virksomhetene utover åttitallet gradvis pålagt en form for egenkontroll. Det innebar en dreining fra spesifikke regelverkskrav til krav om hva som skulle oppnås. Funksjonskrav angir hvilke resultater som skal nås uten å beskrive hvordan selskapene skal komme fram til løsningen. Selskapene fikk stadig større frihet til å velge hvilken sikkerhetsløsning de ønsket og ble gitt større mulighet til å kombinere teknologi, erfaring og kreativitet på en kostnadseffektiv måte. En forutsetning for et funksjonsrettet regelverk var det nevnte partsamarbeidet med gjensidig tillit mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og myndigheter.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24

Formell samhandling mellom partene tok tid å opprette, men i 1986 ble en ekstern referansegruppe for regelverk opprettet. Forumet skulle ivareta partssamarbeidet mellom myndigheter, fagforeninger og næringslivets hovedorganisasjoner i petroleumsnæringen og ble ledet av Oljedirektoratet. Arenaen gjorde det mulig for partene å følge regelverksarbeidet løpende og uttale seg om viktige forslag underveis. Det ga større eierskap til, og konsensus om, endelige forslag til regelverksutvikling.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

Kontinuerlig forbedring av sikkerheten ble mottoet, og sikkerheten offshore bedret seg ut over 1980-tallet og ble etter hvert et ideal for andre risikoutsatte næringer.

Trenden i oljeindustrien snur

Utover 1990-tallet ble den gjensidige tilliten mellom partene i den norske oljenæringen gradvis svekket og forholdet ble mer preget av konflikt.

Forutsetningene som hadde ligget til grunn for sikkerhetssystemet på 1980-tallet hadde endret seg. Industrien hadde gjennomgått en rivende teknologisk utvikling, organisasjonene var i stadig endring, fagforeninger var svekket etter konflikter og oljepris falt.[REMOVE]Fotnote: Alteren, B., & HMS petroleum: Endring – organisasjon – teknologi. (2003). HMS-arbeid under endring: (tema 4 innen HMS petroleum K2: Endring, organisasjon, teknologi) (Vol. STF38 A03406, SINTEF rapport (SINTEF. Avdeling for sikkerhet og pålitelighet: trykt utg.)). Trondheim: SINTEF, Teknologiledelse, Sikkerhet og pålitelighet. 11

Gjennom det meste av 1990-tallet lå oljeprisen betydelig lavere enn den hadde ligget på 1980-tallet og i 1998 slo et kraftig prisfall inn – med tilsvarende lav lønnsomhet. Industrien, i samarbeid med myndighetene, satt i gang en omfattende kampanje for å redusere kostnader. Omorganisering og nedbemanning fulgte. Fagforeningene var svekket etter en rekke harde arbeidskonflikter, rivalisering og interne stridigheter. (Se egen artikkel)

Sikkerhets- og risikonivå på sokkelen ble likevel regnet som godt. Det ble riktignok ikke lengre registret forbedring, men både selskaper og myndigheter mente sikkerheten hadde stabilisert seg på et høyt nivå.

Oljedirektoratets skadestatistikk, som baserte seg på fraværsskader, viste ingen tegn til forverring av sikkerhetsnivået. Men de som arbeidet ute på havet meldte stadig inn bekymringer. Selv om antall arbeidsskader og fravær grunnet arbeidsuhell ikke hadde steget, skjedde flere alvorlige hendelser på norsk sokkel; store gasslekkasjer, brønnspark og kollisjoner med andre fartøy.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Flere fagforeninger uttrykte bekymring for økt risiko for storulykker.

Oljeselskapene var imidlertid ikke enig i det negative bildet som ble tegnet. Selv om det ble registrert flere alvorlige hendelser, var meldingen fra selskapene at sikkerheten aldri hadde vært bedre.

Enkelte ledere mente sågar at sikkerhetsspørsmål fikk for mye oppmerksomhet og for mye ressurser. Fagforeningenes bekymring for sikkerheten ble i enkelte tilfeller betraktet som vikarierende argumentasjon hvor sosiale og økonomisk interesser var de underliggende motiver.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge, R. (2004). Arbeidsnotat nr 26: Fra forvitring til ny giv: Om en storulykke som aldri inntraff?: 13

Hvordan kunne to så ulike virkelighetsoppfatninger eksistere parallelt? Svaret kan ligge i mangel på velegnet måleverktøy for risikovurdering.

Oljedirektoratet måtte erkjenne at det eksisterte et sprik mellom antall hendelser offshore og det som ble registrert i skadestatistikken, og tilgjengelig måleverktøy ga et for dårlig grunnlag for å si noe samlet om risikonivået på norsk sokkel. Direktoratet tok initiativ til utvikling av et nytt måleverktøy. Resultatet ble Risikonivå på norsk sokkel – RNNS[REMOVE]Fotnote: I dag RNNP – Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet. Risikonivå på sokkelen-prosjektet var unikt i den forstand at det kombinerte kvantitative data med kvalitative observasjoner og analyser. Arbeidet i prosjektet kom for alvor i gang vinteren 2000.

Tidlig i arbeidet ble det klart at de indikatorene RNNS kom frem til, viste en foruroligende utvikling. Partsamarbeidet var utfordret, og den gjensidige tilliten hele sikkerhetssystemet var bygget opp på var svekket. «Vi registrerer alt for mange alvorlige hendelser ut på plattformene. Jeg har ikke lengre noen god magefølelse», uttalte lederen for Oljedirektoratets sikkerhetsavdeling, Magne Ognedal til Dagbladet midt i august samme år.[REMOVE]Fotnote: Stang, Leif. (2000. 16. oktober). Frykter storulykke. Dagbladet. Oljedirektoratet ved oljedirektør Gunnar Berge og Magne Ognedal sendte i fellesskap brev til næringen med pålegg om å innføre «nye» tiltak for å redusere risikonivået. Pålegget må tolkes som en sterk irettesettelse av hele bransjen.

Hva skjedde på Ekofisk?

Sikkerheten på norsk sokkel generelt opplevde på 1980-tallet en opptur, med en påfølgende svekkelse utover 1990-tallet. Forutsetningene som lå til grunn for svekkelsen, gjaldt også for Phillips Petroleum og Ekofiskfeltet. Phillips Petroleum, som de fleste andre oljeselskap, gjennomførte på slutten av 1990-tallet en kraftig bemanningsreduksjon.

Samtidig var Ekofisk-komiteen, den klart største fagorganisasjonen på Ekofisk-området, svekket etter interne konflikter. Foreningen hadde brutt med sin tidligere samarbeidspartner Oljearbeidernes Fellessammenslutning OFS, og meldt overgang til NOPEF og LO. Les mer om konflikten i OFS: Ekofisk-komiteen inn i NOPEF 

Også på Ekofisk-området ble det rapportert om uønskede hendelser som fall av hengende last, kjemikalier som lakk ut i havet og gasslekkasjer. Les mer: Kjemikalier lekker ut i havet, Lekkasje i gassrør stoppet,  Stengt ned etter lekkasje i gasskjøler

Stortinget reagerer

Parallelt med at måleverktøyet for risikonivået ble tatt i bruk, utarbeidet Olje- og energidepartementet en stortingsmelding (St.meld. nr. 39 (1999-2000)), som ble lagt fram 9. juni 2000. Meldingen slår fast at olje- og gassvirksomheten foregikk innenfor forsvarlige rammer, men påpekte også at Oljedirektoratets vurderinger indikerte at et samlet risikonivå var i ferd med å øke.

Oljedirektoratet hadde samtidig erfart at de aller fleste ulykker og skader i siste instans kunne vært unngått.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2: 107 Oljedirektoratet mente at det viktigste forbedringspotensialet var knyttet til tilrettelegging og bevisstgjøring av den enkelte arbeider.

Et og et halvt år etter Olje- og energidepartementets stortingsmelding, la Arbeids- og administrasjonsdepartementet i desember 2001 fram en egen stortingsmelding om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (St.meld. nr. 7, 2001-2002).[REMOVE]Fotnote: I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet. Regjeringen fremmet her kritikk av selskapenes sikkerhetsorganisering og særlig at partsamarbeidet og arbeidstakermedvirkning ikke var tilstrekkelig ivaretatt. Selskapene ble pålagt fortsatt satsing på teknologiutvikling for å oppnå forbedringer innen HMS-området.

Et nytt begrep ble introdusert i meldingen – Nullfilosofi. Med nullfilosofi menes at ulykker ikke skjer, men forårsakes. Alle ulykker kan derfor forebygges. Målet skulle være null skader og ulykker. Dette forutsetter ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Dette kan tolkes som at myndighetene så på menneskelige handlinger som bakenforliggende årsak til ulykker og skader.

Men nullfilosofien utgjorde bare en liten del av meldingen, og departementet la hovedvekt på ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.

Oljedirektoratet fulgte opp med å fronte risikostyring og forbedret sikkerhetsteknologi for å redusere risiko – i tillegg til god sikkerhetskultur.

Styring av sikkerheten i arbeidslivet skulle fortsatt være forankret i lover, forskrifter, veiledninger og standarder. Selve jobben med å styre sikkerheten var hjemlet i forskrift om systematisk helse-, miljø og sikkerhetsarbeid i virksomheter (internkontrollforskriften).

Barrieretenking ble en viktig forutsetning for god sikkerhet og risikostyring. Ifølge Petroleumstilsynet (Ptil) er formålet med barrierestyring «å etablere og opprettholde barrierer slik at en til enhver tid håndterer risikoen en står ovenfor, gjennom å forhindre at uønskede hendelser eller skader inntreffer eller begrense konsekvensene dersom de inntreffer». Det er vanlig å dele inn i tre hovedtyper barrierer; organisatoriske, tekniske og menneskelige eller operasjonelle.[REMOVE]Fotnote: I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD). Det kan være vanskelig å skille de ulike barrieretypene, men med organisatoriske barrierer menes ting som prosedyrer, spesifikasjoner, arbeidstillatelser, styringssystemer, sikker jobbanalyse (SJA), mens i de menneskelige barrierene ligger kunnskap, erfaring, egenskaper og handlingsmønstre. Tekniske barrierer kna i prinsippet ivareta en barrierefunksjon alene, men bør og må ofte kombineres med organisatoriske og /eller menneskelige barrierer. Menneskelige og organisatoriske derimot kan ikke ivareta barrierefunksjoner alene, men må alltid kombineres med minst en av de andre.

Barrieretenking er knyttet tett opp til høy grad av feiltoleranse. Høy feiltoleranse innebærer at et system fortsetter å fungere selv om feil forekommer. Det er egenskaper innebygd i systemet som begrenser skadevirkningene av feil.

Et annet viktig begrep innen sikkerhetstenking er redundans. Redundans betyr egentlig overflod eller overflødighet og er en ekstra sikkerhetsmargin som ofte bygges inni systemer som krever høy pålitelighet. Krav om redundans er hjørnesteinen innen moderne sikkerhetstenking. Redundans refererer til graden av teknisk eller personellmessig reservekapasitet i et system eller en organisasjon.

Hvordan preget dette Ekofisk?

Etter år 2000 ble adferdsbasert sikkerhet tillagt stadig større vekt. Nullvisjonen bredde raskt om seg innen oljevirksomheten. Den har et lettfattelig budskap som det er vanskelig å være uenig med; et langsiktig mål om at det ikke skal forekomme skader på mennesker og miljø, samt å unngå ulykker og tap. ConocoPhillips var et av mange selskap som tok nullvisjonen til seg. Fra 2003 ble sikkerhetsmålet for selskapet «null uønskede hendelser».[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.

På selskapets nettsider står det å lese: «Mer enn noen gang vil selskapet fremme en kultur som fokuserer på sikkerhet i alt vi gjør, ved å implementere nullfilosofien for å eliminere utilsiktede hendelser. Nullfilosofien er ment å redusere antall skader og kritiske hendelser til null. Holdninger er et sentralt element i vår sikkerhetstrening for å sikre at alle tar ansvar for sin egen og medarbeidernes sikkerhet.»[REMOVE]Fotnote: http://www.conocophillips.no/social-responsibility/health-safety-and-environment/

Menneskelige adferd fikk en viktig rolle i nullfilosofien, og ConocoPhillips arbeidet ut fra tanken om at endring av ansattes adferd og holdninger ville forbedre sikkerheten. Som ConocoPhillips selv uttrykker det: «anerkjenne at skade ikke oppstår – den skapes – og at det er den enkeltes holdninger og erfaringer som bidrar til at skader unngås.» [REMOVE]Fotnote: Stolpe, M. (2007). Nullfilosofi I Praksis: Et Case Av Statoil Mongstad, IV, 139: 48.

Under slagordet «Vår sikkerhet, mitt ansvar» ble flere forskjellige bevisstgjøringstiltak og holdningskampanjer iverksatt.

Registrere – Rapportere – Reagere – Redusere

Det er feil å si at nullfilosofien og den menneskelige faktor som sikkerhetsrisiko kom med stortingsmelding nr. 7. Adferds- eller kulturprogrammer som var rettet mot adferd – og holdningsendring hos de ansatte var en utviklingsretning som hadde vært på vei mot norsk sokkel i flere år allerede.

Allerede i 1996 introduserte Phillips Petroleum holdningsprogrammet 4R hvor selskapet tok høyde for å skape et arbeidsmiljø fritt for ulykker og andre alvorlige hendelser. De fire R-ene sto for registrere, rapportere, reagere og redusere.

Phillips mente – som de fleste andre selskap – at eksisterende systemer og prosedyrer skjøttet risikoen for større hendelser.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. Nr. 21, uke 50, 1996. 4R er godt i gang.

4R programmet la til rette for at alle type hendelser på arbeidsplassen skulle registreres og rapporteres, både uønsket oppførsel, farlige forhold og dårlig orden. Selskapet skulle reagere, det vil si følge opp alle saker, for derved å redusere faren for ulykker. Et viktig moment var at de ansatte skulle bli engasjert i egen og andres arbeidsvaner og sikkerhet. Engasjementet ville utvikle en forebyggende adferd der medarbeiderne ble mer oppmerksomme på egne og andres feil. Dette er en del av det som kalles organisatorisk redundans i sikkerhetsarbeidet. Arbeiderne skal rådføres seg med hverandre, sjekke hverandre og korrigere hverandre. Ekofiskarbeiderne skulle «gå med lupe for å avdekke alle faremomenter før en uønsket hendelse inntreffer.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Selskapets nye visjon var «Ulykkesfritt miljø på arbeidsplassen til havs, til lands og i hjemmet.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Endring i adferd og holdninger skulle altså ikke bare prege livet på plattform, men også på land og hjemme.

4R fungerte som en lavterskelordning for å rapportere ting som ble observert på arbeidsstedet. Observasjonen ble skrevet ned på en lapp og levert nærmeste leder. Og ledelsen skulle gi tilbakemelding på hvordan saken ble håndtert videre. 4R var et verktøy for å få tak i de små tingene som ikke ble definert som hendelser, men som kunne føre til hendelser senere hvis de ikke ble tatt tak i av ledelsen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Gjennomføringen av 4R på de ulike plattformene ble rangert i en skala fra en til ti, i første runde kun på renhold og orden. Det vanket premiering fra oppnådd nivå seks og oppover.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt (1996. nr. 20). 1996. Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

4R brukes fortsatt på Ekofisk-området.

Slike kultur- eller holdningsprosesser var ikke Phillips eller andre selskap på norsk sokkel alene om. Ideene kom i hovedsak fra store konsulentselskap kjent for sine sikkerhetssystemer som utarbeidet strategier og kampanjer oljeselskapene kjøpte og benyttet seg av.

Det største og mest kjente var DuPont, et amerikansk kjemisk industrikonsern som hadde spesialisert seg på sikkerhet og beskyttelse. De arbeidet ut fra en teori om at 85–95 prosent av alle ulykker skyldes menneskelig svikt og at det er en sammenheng mellom farefulle handlinger og storulykker.  Storulykke regnes som akutte hendelser som umiddelbart eller senere medfører alvorlig personskader og/eller tap av menneskelig, alvorlig skade på miljøet og/eller tap av større økonomiske verdier.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2018). Årbok Norsk Oljemuseum 2017. Sikkerheten utfordres.: 39.

Teorien, ofte omtalt som isfjellmodellen, har hatt en sentral plass i petroleumsnæringen de siste 20 årene. Den populære versjonen er at hendelser, mindre ulykker og nestenulykker og storulykker har samme årsak, og at forholdet mellom storulykker, mindre ulykker og nestenulykker er konstant. Ved å redusere hyppigheten av mindre uhell, vil risikoen for større ulykker reduseres tilsvarende.

Isfjellmodellen er ikke ofte direkte referert i ConocoPhillips sin kommunikasjon, men ligger likevel til grunn for de mange kampanjene selskapet har iverksatt. Teorien er omdiskutert internt i selskapet. Ikke alle er like sikre på koherensen mellom handlinger og risiko for storulykke eller verdien av teorien.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Ideen om at nøkkelen til forbedret sikkerhet ligger i å endre arbeidernes adferd, ligger likevel til grunn for mye av ConocoPhillips sikkerhetsorganisering.

Den viktige samtalen

4R var en av de første holdningsskapende kampanjene iverksatt i Phillips for å bedre sikkerheten gjennom endret adferd. Utover 2000-tallet ble flere tilsvarende programmer introdusert.

I 2002 fusjonerte Phillips Petroleum med et annet amerikansk olje- og gasselskap, Conoco. Conoco hadde tidligere vært en del av DuPont etter de ble kjøpt opp i 1981. Oljeselskapet ble solgt igjen i 1999 og fusjonerte med Phillips tre år senere.

Etter fusjonen innførte det nye selskapet ConocoPhillips et nytt holdningsprogram inspirert av tilsvarende program utviklet av Conoco/DuPont. – Personlig Sikkerhetsinvolvering (PSI). Programmet var også inspirert av Statoils nye holdningskampanje, Åpen sikkerhetssamtale, som de hadde innført i 2002.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

Med bakgrunn i teorien om at de aller fleste uhell og ulykker har sitt utspring i menneskelig handling som usikker adferd og dårlige arbeidsvaner, skulle adferden og disse holdningene adresseres på ny. [REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

Personlig sikkerhetsinvolvering handler om å skape den gode samtalen, være til stede og tørre å eksponere sin inkompetanse. Samtalen skal foregå på arbeidsstedet. Gjennom samtaler skal de ansatte i selskapet lære hvordan de skal snakke med hverandre om jobbrelaterte oppgaver og situasjoner.

Det ble utviklet treningsopplegg, aktiviteter og foredrag. Den formelle PSI-opplæring besto av to timers opplæringssamtaler for bevissthetstrening, en heldags PSI-skole og PSI- opplæringsleir hvor deltakerne formulerte og ble enige om HMS forpliktelser.

Før en arbeidsoppgave kan utføres skal risikomomenter ved arbeidsoppgaven og mulige skadeforebyggende tiltak diskuteres mellom leder og den som skal utføre jobben. Samtalen skal fungere som en innfallsvinkel hvor målsettingen er å gjøre sikkerhet til en naturlig del av arbeidskulturen.

PSI blir sett på som ledelsesverktøy for fjerning av risikoadferd. «Ledere, formenn og sikkerhetspersonell skal oppsøke grupper og enkeltpersoner på arbeidsplassen og gjennomføre en samtale om sikringstiltak med dem som utfører jobben. Samtalens tema er hvordan sikring allerede er satt i verk og hvordan en eventuelt kan høyne sikkerheten i den aktuelle arbeidsoperasjonen. Lederen skal så fylle ut en enkel rapport om sikkerhetssamtalen og denne arkiveres for videre bearbeiding.»[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

Falken ble valgt som symbol. Dens skarpe blikk, hvordan den ser verden fra store høyder og raskt søker inn mot målet når den ønsker noe bestemt, slik adferd ønsket ConocoPhillips fra sine ansatte.[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

PSI er fortsatt et av de viktigste verktøy for å forbedre sikkerhetskulturen på Ekofisk. Det er viktig å presisere at PSI ikke ble introdusert som erstatning for andre sikkerhetstiltak, men som et supplement. Redskap som Sikker jobb analyse (SJA) og Arbeidstillatelser (AT) ligger fortsatt til grunn for alle operasjoner som utføres offshore.

SJA er en systematisk og trinnvis gjennomgang av alle risikoelementer, som skal utføres i forkant av en arbeidsoppgave eller operasjon og tiltak skal settes inn for å fjerne eller kontrollere de identifiserte risikoelementene. AT er en skriftlig tillatelse for å kunne utføre et definert arbeid på et gitt sted på en installasjon under gitte forutsetninger på en sikker måte. AT skal sikre at normale barrierer ikke settes ut av drift uten at kompenserende tiltak er iverksatt. Bruk av AT skal også sikre at det gjøres en vurdering opp mot samtidige aktiviteter på installasjonen slik at en forhindrer utilsiktede virkninger og unngår at uønskede hendelser skal eskalere.

Det er utviklet en felles modell for Arbeidstillatelse (AT) og Sikker Jobb Analyse (SJA) til bruk på norsk sokkel. Vernetjenesten har ikke en spesiell rolle i behandlingen av arbeidstillatelser, men har en definert rolle i Sikker Jobb Analysene.

SPIRIT-verdiene

ConocoPhillips sin virksomhet ble etter hvert forankret i et sett verdier som fikk navnet SPIRIT-verdiene. Verdisettet var ikke bare lokalt fundert i Norge, men ble innført i ConocoPhillips verden over. Det var tenkt som veiledning for hvordan arbeid skulle utføres på tvers av ConocoPhillips-organisasjonen.

SPIRIT står for Safety, People, Intergrity, Respect, Innovation, Teamwork.

• Sikkerhet – Vi utøver vår virksomhet sikkert og forsvarlig.
• Personell – Vi respekterer hverandre og erkjenner at gode resultater avhenger av engasjement, evner og mangfold hos våre ansatte.
• Integritet – Vi opptrer etisk og tillitvekkende overfor våre forbindelser.
• Rettskaffenhet og ansvar – Vi tar ansvar for våre handlinger. Vi er en avholdt samfunnsborger på de steder vi driver virksomhet.
• Innovasjon – Vi forventer endringer og svarer med kreative løsninger. Vi er fleksible og vel forberedt på å møte de skiftende behov våre forbindelser måtte ha, og griper sjansene til å lære av selskapets erfaringer rundt om i verden.
• Teamarbeid – Vår ‘dette får vi til’-innstilling gir topp resultater. Vi fremmer samarbeid, feirer gode resultater og bygger og pleier langvarige relasjoner

SPIRIT bygger på at sikkerhet alltid er viktigst. Selskapets uttalte mål er å ha en sikkerhetskultur som gir topp resultater innen helse, miljø og sikkerhet. Som ledd i holdningsarbeidet og etterlevelse av SPIRIT-verdiene utarbeidet ConocoPhillips en HMS-policy bestående av tre punkter:

1. Ingenting er så viktig eller haster så mye at vi ikke kan ta oss tid til å utføre det på en sikker og miljømessig måte.
2. Vi skal alltid sette spesifikke sikkerhets- helse – og miljømessige mål for alle våre aktiviteter, og til enhver tid strebe etter kontinuerlig forbedring.
3. På bakgrunn av det miljøet som vi til daglig opererer i er det å bidra til en bærekraftig utvikling en plikt og viktig strategi for ConocoPhillips.[REMOVE]Fotnote: Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.

Livreddende regler

I 2010 publiserte den internasjonale foreningen for olje- og gassprodusenter (IOGP) som ConocoPhillips er medlem av, et sett med «Livreddende regler» i et forsøk på å dempe risiko og eliminere alvorlige hendelser i bransjen.

Reglene var ikke ment å adressere alle risikoer og farer i olje- og gassindustrien, men skulle trekke oppmerksomhet til aktivitetene med størst fare for ulykker. De skulle støtte opp om eksisterende selskapssystemer og ikke erstatte selskapets styringssystemer, retningslinjer, sikkerhetsopplæringsprogrammer, driftsprosedyrer eller arbeidsinstruksjoner.

De livreddende reglene setter søkelys på aktiviteter som har vist størst sannsynlighet for ulykker med dødelig utfall.

Tanken er at standardisering av livreddende regler vil forenkle opplæring og hjelpe til med etterlevelse og forståelse av kritiske forholdsregler, og med overføring av erfaringer

Livreddende regler ble raskt tatt opp av stort sett alle operatører på norsk sokkel.

I ConocoPhillips gikk de for åtte livreddende regler. De skulle støtte opp om, og forsterke allerede eksisterende sikkerhetsprogrammer og være et bidrag til å nå HMS-målet om null uønskede hendelser. Reglene gjaldt for ConocoPhillips egne ansatte og entreprenører overalt hvor selskapet opererte og skulle være en varig komponent i bedriftskulturen.[REMOVE]Fotnote: SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.

De åtte livreddende reglene er:

1. Arbeid med gyldig arbeidstillatelse når det er påkrevd
2. Innhent godkjenning før du går inn i lukkede områder
3. Beskytt deg mot fall ved arbeid i høyden
4. Følg reglene for «Sikre løfteoperasjoner» og gå ikke under hengende last
5. Bekreft at systemet eller utstyret du skal jobbe på er frakoblet eller isolert, før arbeidet begynner
6. Innhent godkjenning før du starter graving eller annet arbeid som kan forårsake grunnforstyrrelser
7. Innhent godkjenning før du forbikobler, frakobler eller deaktiverer sikkerhetsutstyr eller systemer
8. Bruk bilbelte, respekter fartsgrenser og bruk ikke mobilenheter mens du kjører

En niende livreddende regel ble senere introdusert av IOGP – I skuddlinjen. Regelen for å etablere og respektere barrierer og eksklusjonssoner ble i januar 2020 tatt inn også i ConocoPhillips Norge sin sikkerhetskultur for å eliminere uønskede hendelser.

Ny krise – nytt søkelys

I 2014 opplevde Norge – og resten av verden – et kraftig fall i oljeprisene etter mange år med høye oljepriser. Konsekvensene var kostnadsreduksjon og nedbemanning i norsk oljenæring. Snart oppsto en bekymring for at kostnadsreduserende tiltak ville ha negativ virkning på sikkerhetsnivået i næringen. Selv om de store ulykkene ble unngått, hadde virksomheten ikke vært ulykkesfri. Sikkerhetssituasjonen innen norsk petroleumsvirksomhet var i 2015 og 2016 igjen preget av flere alvorlige hendelser og andre sikkerhetsmessige utfordringer. Dette samtidig som næringen gjennomgikk store endringsprosesser, omstillinger og kutt i arbeidsstokken. Flere oppslag i mediene indikerte at det burde stilles spørsmål ved om sikkerheten på norsk sokkel ble ofret i nedgangstider.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

Det var ikke bare media som stilte spørsmålene, også kontrollorganer, fagforeningene og opinionen ga uttrykk for bekymring for sikkerhetsnivået.

På denne bakgrunn satte arbeids- og sosialminister Anniken Hauglie (H) ned et utvalg som skulle finne ut om det var sammenheng mellom de mange hendelsene og de store kostnadskuttene som var tatt i bransjen i kjølvannet av oljeprisfallet i 2014. Det ble utarbeidet en rapport som dannet grunnlag for stortingsmelding nr. 12 (2017–2018) Helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten. For første gang på syv år ble det lagt fram en melding til Stortinget om HMS på norsk sokkel.

Både rapporten og stortingsmeldingen konkluderte med at trepartssamarbeidet fungerte godt, men var utfordret. Som konsekvens av omstrukturering og effektivisering brukte organisasjoner mindre tid og ressurser til deltakelse i tre-partssamarbeidet. Men utfordringene synes å være større innenfor to-partssamarbeidet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

Likevel konkluderte stortingsmeldingen med at helse, miljø og sikkerhetsregimet i Norge i hovedtrekk fungerte godt og at hovedinnretningen av regelverket var robust og burde videreføres.

Under og etter oljekrisen var det viktig for ConocoPhillips, som for alle andre selskaper i bransjen, å kutte utgifter. Og det var viktig å kutte på de rette stedene. ConocoPhillips var robust, men selskapet måtte gjøre noen grep. Det gjennomførte en reduksjon i bemanningen, men det innebar ingen tvunget avgang. Som følge av at prosessene var frivillige, skapte det, ifølge Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations, en ro i organisasjonen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

Under oljenedturen i 2014 uttalte daværende regionsdirektør i ConocoPhillips, Steinar Våge, at også i ConocoPhillips så de at den positive trenden var i ferd med å snu. Sikkerhetsresultatene gikk i feil retning. Nå var det viktig å skjerpe seg. For å snu trenden måtte prosedyrer etterleves 100 prosent, og alle måtte bli skjerpet og til stede i alle operasjoner. Ved i tillegg å følge de åtte livreddende reglene ville selskapet igjen komme inn på veien mot null uønskede hendelser.[REMOVE]Fotnote: Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner. 

I tillegg til risikoanalyser og kontroll med andre organisatoriske og tekniske barrierer, skulle PSI-samtaler og de åtte livreddende reglene brukes. De skulle sette standarden for hvordan det skulle jobbes i ConocoPhillips. Sikkerheten skulle igjen forbedres gjennom god kommunikasjon og en arbeidskultur hvor det var lov å stoppe opp og stille spørsmål.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

I 2018 mottok ConocoPhillips Gullkronen i klassen beste operatør på norsk kontinentalsokkel for driften av Ekofisk-feltet. Gullkronen, en årlig utmerkelse gitt av Rystad Energy, tildeles selskaper, team eller enkeltpersoner som har vist en framragende innsats på norsk sokkel.[REMOVE]Fotnote: Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009. ConocoPhillips fikk den for imponerende resultater innen produksjon, men også for topp HMS-resultat. «Vinneren har vist høy produksjonseffektivitet i lang periode med en utmerket HMS-standard» står det å lese i juryens begrunnelse.[REMOVE]Fotnote:  Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel. Tildelingen må ses på som et uttrykk for at ConocoPhillips og de ansatte på Ekofiskfeltet klarte å snu trenden.

Konklusjon

Sikkerhetsarbeid handler ikke om fravær av risiko, men om å ha gode barrierer på plass. Barrierer som beskytter mot feil, fare og ulykkessituasjoner. Og om redundans. Sikkerhet handler imidlertid også om god kommunikasjon mellom arbeidskollegaer og ledere. Mye kan læres ved å lytte til andres erfaringer og gjennom å dele egne erfaringer.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

[1] Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.

[2] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43.

[3] 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019

[4] Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24

[5] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

[6] Alteren, B., & HMS petroleum: Endring – organisasjon – teknologi. (2003). HMS-arbeid under endring: (tema 4 innen HMS petroleum K2: Endring, organisasjon, teknologi) (Vol. STF38 A03406, SINTEF rapport (SINTEF. Avdeling for sikkerhet og pålitelighet: trykt utg.)). Trondheim: SINTEF, Teknologiledelse, Sikkerhet og pålitelighet. 11

[7] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

[8] Ryggvik, Helge, R. (2004). Arbeidsnotat nr 26: Fra forvitring til ny giv: Om en storulykke som aldri inntraff?: 13

[9] I dag RNNP – Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet

[10] Stang, Leif. (2000. 16. oktober). Frykter storulykke. Dagbladet.

[11] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2: 107

[12] I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet.

[13] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

[14] I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD).

[15] Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.

[16] http://www.conocophillips.no/social-responsibility/health-safety-and-environment/

[17] Stolpe, M. (2007). Nullfilosofi I Praksis: Et Case Av Statoil Mongstad, IV, 139: 48.

[18] EkofiskNytt. Nr. 21, uke 50, 1996. 4R er godt i gang.

[19] EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

[20] EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

[21] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[22] EkofiskNytt (1996. nr. 20). 1996. Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

[23] Meland, T. (2018). Årbok Norsk Oljemuseum 2017. Sikkerheten utfordres.: 39.

[24] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[25] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[26] Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

[27] Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

[28] Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

[29] Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.

[30] SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.

[31] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

[32] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

[33] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[34] Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner.

[35] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

[36] Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009.

[37] Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel.

[38] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

Tidlig møte med «cowboy-kulturen»

Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte,

Knut Ove Kristensen beskriver seg selv som en nysgjerrig og engasjert, ung mann på starten av 1970-tallet. Han var en åpen og tydelig person som gjerne gav beskjed om sine meninger om arbeidsforhold og arbeidsmiljø. Den direkte stilen offshore passet ham godt, uredd som han var for å gi tilbakemeldinger:

«Jeg var nok frampå og rimelig stor i kjeften i yngre dager. Jeg var vant til å ha engasjerte folk i familien med blant annet to besteforeldre og en far som hadde virket som ordførere. Det forklarer kanskje hvorfor jeg ikke helt visste når jeg burde holde kjeft.» Han forteller om hvordan arbeidsforholdene var da han startet i petroleumsnæringen tidlig i 1974:

«Vi bodde på Gulftide som var den første temporære produksjonsinnretningen på norsk sokkel. Det var fascinerende. Det var en gammel jack-up rig, helidekket var bygd på plank. Vi bodde på firemannslugar, det var etter mitt syn rimelig enkle kår og kanskje litt shabby. Det var enkle forhold, for å si det forsiktig.» Miljøet var den gang preget av amerikanernes tilstedeværelse og kultur, og språklige misforståelser oppstod titt og ofte blant de som ikke var så stødige i engelsk:

«Det var veldig spesielt. Vi ble jo lært opp av amerikanere, det var de som kunne dette her. Det oppstod en del misforståelser blant de norske, det var folk som lot som om de forstod beskjedene om hvilke arbeidsoppgaver de skulle gjøre uten at dette var tilfellet. Dette kunne selvsagt føre til både farlige og morsomme situasjoner. Vi som kom fra sjøen hadde nok en fordel med at vi hadde språket litt mer inne. Det var ellers fiskere og småbønder og alminnelige folk fra distriktene rundt her på Vestlandet som ikke snakket stort engelsk. Fagspråket offshore var ikke like lett tilgjengelig for de som ikke kunne språket.»

Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte

Kristensen forstod tidlig hva som gjaldt i dette arbeidsmiljøet: «Amerikanerne gav oss gjerne kun én sjanse. Hvis en viste at en kunne stå for det en ble satt til å gjøre så fikk en tillit, nye muligheter og mer ansvar.»

Med fartstid fra handelsflåten, var det imidlertid flere forhold som Knut Ove Kristensen reagerte på den gang:

«Jeg var en av de yngste da, og det var ikke alltid like lett. For det var en del folk som var eldre, mer erfarne og som selv mente de hadde ‘monopol på vettet’. Og det var en del knuffing og spisse albuer. Det var heller ikke ordnede arbeidsforhold med skikkelige arbeidsavtaler som jeg var vant til fra tiden til sjøs, fra Sjømannsforbundets arbeid, organisering og fagforeninger og slikt.»

Knut Ove Kristensen

Kristensen forteller videre at han er ydmyk og takknemlig for alt han lærte av amerikanerne den gang, men de hadde ikke særlig kunnskap om eller sansen for fagforeningsarbeid og partssamarbeid:

«De syntes det var greit å gjøre jobben slik den alltid hadde vært gjort og å inngå avtaler fra mann til mann og mellom selskap, og ikke kjøre dette via fagforeningene.»

Engasjement for fagforeningsarbeid og partssamarbeid

arbeidsliv, ekofiskkomiteen, fagforening, ekofisk-komiteen opprettes, Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte,

Med slike synspunkter, er det ikke overraskende at Knut Ove Kristensen tidlig ble engasjert i Ekofisk-komiteen som sekretær for Øyvind Krovik som var fagforeningens første leder. Kristensen forteller at han gjennom hele karrieren sin har vært opptatt av involvering og medvirkning, og et godt samarbeid mellom fagforeninger, vernetjenesten og ledelsen. Dette var spesielt viktig i petroleumsnæringens tidlige år på norsk sokkel, ifølge Kristensen. Engasjementet fra fagforeningsarbeidet tok han med seg inn i ulike lederstillinger på Ekofisk-feltet, og ser med et glimt i øyet på rekrutteringen til lederjobben for sin egen del slik:

«Det at jeg så tidlig fikk lederansvar har kanskje noe å gjøre med at jeg var involvert og engasjert i fagforeningsarbeid. Å få på plass systemer for medvirkning og samarbeid var spesielt viktig den første tiden for norsk oljevirksomhet. Jeg var med på å bidra til etablering av rammene for det som regulerer arbeidslivet der ute i dag med fagforeningene, vernetjenesten, selskapene og myndighetene. Jeg ble Norges yngste plattformsjef da jeg var 24 år og fungerte i forskjellige lederroller der ute i 41 år. De tenkte kanskje at ‘han er mer trøbbel enn det vi trenger, så han rykker vi bare opp i lederteamet så er vi ferdige med han’.»

Knut Ove Kristensen forteller hvordan han i hele sitt lederskap har vært opptatt av at «ting skal være forståelig og ekte», at man som leder skal kunne identifisere seg med de felles utfordringene en står overfor og selv synliggjøre at en er på «hjemmelaget», noe han forklarer med å forstå og å kunne se en situasjon fra de ulike partenes synspunkter. Han sier selv at han har trivdes offshore med «et bo- og arbeidsfellesskap der man kommer tett innpå folk, der det er viktig at alle blir sett og hørt og forstår at de spiller en viktig rolle for å nå felles mål.» [REMOVE]Fotnote: Magasinet Pionèr, ONS 2018, intervju med Knud Ove Kristensen side 8.

Kristensen lærte fort å tilpasse lederstilen sin til miljøet offshore, men erkjenner at lederstilen hans har utviklet seg gjennom årene. Han forteller:

«Jeg ble nok litt formet av lederkulturen som dominerte i de tidlige årene på plattformen. Jeg kunne nok være noe firkantet og se svart-hvitt på ting før, men jeg mener selv at jeg har blitt noe mer nyansert og reflektert etter hvert. Det var nok ingen som gikk ut av mitt kontor før i tiden, og var usikre på hva jeg mente. Det syntes jeg ville vært rimelig bortkastet tid. Men det kan ikke ha fungert så verst likevel, hvis ikke hadde jeg ikke fått sittet i denne svært så ansvarsfulle jobben i så mange år.»

Selskapets mann på Ekofisk – uten «second agenda»

Knut Ove Kristensen er en unik mann på Ekofisk med tanke på sin lange fartstid, og har gjort seg mange tanker om ledelse. Hans uttalte strategi har vært å få folk med seg i arbeidet med å forbedre helse, miljø og sikkerhet gjennom samarbeid, involvering, engasjement og integritet uten å ha noen «second agenda»:

«Det å være plattformsjef og øverste ansvarlig for Ekofisk-komplekset med 6-700 mann i arbeid er spesielt. Der satt jeg som ansvarlig i samme stilling i 20 år. Dette innebærer også at en ‘står på scenen’ tilnærmet lik hele tiden, og at en sitter i 10-12 HMS-møter i uken. Du skal få folk engasjerte, du skal selge et budskap, få inn i hjertet og ryggraden på folk hva de skal ha fokus på for at de skal bidra til egen og andres sikkerhet. Du må skape tillit, være ekte, troverdig og ikke minst ha orden på egen integritet. Og ikke minst så må en forstå og ha respekt for de som sitter i salen. Det som har hjulpet meg kraftig er at jeg er på ‘hjemmelaget’, jeg har vært fagarbeider, tillitsvalgt og verneombud pluss at jeg har vært igjennom det meste.»

Kristensen understreker flere ganger at han ser på fagforeningene, de tillitsvalgte og verneombudene som en ressurs i dette arbeidet:

«Trepartssamarbeidet på norsk sokkel mellom myndigheter, selskaper og de ansatte fungerer veldig bra. Det dreier seg om medvirkning, informasjon og involvering, sørge for at beslutninger som treffes ikke går over hodet på dem det gjelder. Selskapet vårt har fått dette til på en svært god måte. Det har nok også noe å gjøre med at Ekofisk er et modent felt, og at ConocoPhillips er et modent selskap. Samarbeidet med Petroleumstilsynet og de øvrige involverte myndigheter er også veldig godt.»

Kristensen avkrefter at samarbeidet har vært mer anstrengt i nedgangstider som petroleumsnæringen har opplevd:

«Anstrengt og anstrengt. Vi må selvsagt som industri forholde oss til endrede ytre rammebetingelser. God kontroll på våre kostnader er viktig for å sikre de arbeidsplassene som skal til for å opprettholde sikker og kontinuerlig drift. Men i vårt selskap har aldri noen blitt oppsagt, det står det respekt av. Utfordringene vi som bransjen for øvrig har hatt, har vært løst på andre måter som ved pakker og førtidspensjonering. Men aldri noen harde kamper med noen som har blitt oppsagt og slikt. Slik sett har det vært et privilegium for meg og mine kolleger å jobbe for et solid og godt operatørselskap.»

Ikke «Lykkeland» for alle

Etter nærmere 46 år i selskapet er Knut Ove Kristensens engasjement for kontinuerlig forbedring, god sikkerhet og høy driftsregularitet like stort. Han sier selv at det har vært en betydelig utvikling i positiv forstand på dette området gjennom de årene han har jobbet i næringen:

«Det er HMS som står mitt hjerte nærmest. Veien har nok blitt til mens vi gikk. Vi aksepterer ikke hendelser og ulykker. Vi forstår og håndterer risiko på en helt annen måte enn før. Vi bruker ulykkene for alt de er verdt til å prøve å si til oss selv: det har faktisk skjedd, men det er vår plikt å forstå og å ta læring av det som har skjedd.»

Historie, alxander l. kielland

Kristensen har selv opplevd ulykker og skader på nært hold, og sier han vet hvor viktig det forebyggende sikkerhetsarbeidet er for å unngå skade på personell, miljø og utstyr. Noen hendelser og ulykker vil han aldri glemme. Han nevner umiddelbart Alexander L. Kielland-ulykken med tap av 123 liv, og hvordan en artikkel i Stavanger Aftenblad så sent som i 2012 med bilder av alle omkomne på norsk sektor siden oppstart av boring i 1966 gjorde et stort inntrykk på ham. Han minnes også Piper Alpha-ulykken i 1988. Piper Alpha var en plattform på britisk sokkel i Nordsjøen som ble rammet av en eksplosjon og brannulykke som drepte 169 mennesker. «Det har ikke vært Lykkeland for alle», konkluderer Kristensen, og tenker på dem som har blitt rammet av hendelser og ulykker i petroleumsnæringen opp gjennom årene.

Den tidligere plattformsjefen nevner stolt flere HMS-forbedringer som har kommet med blant annet teknologiforbedringer i næringen gjennom disse årene, men advarer mot farer som fremdeles eksisterer, som for eksempel drivende fartøy. En kjent hendelse som skjedde nyttårsaften i 2015 gjorde spesielt sterkt inntrykk på ham. En 150 000 tonns ubemannet lekter hadde slitt seg løs og stod i fare for å treffe installasjonene på Ekofisk-feltet. Flere hundre oljearbeidere fra Ekofisk og Valhall ble fløyet i sikkerhet, og produksjonen ble stengt. Lekteren gikk klar av plattformen med cirka 1 nautisk mils avstand, men selve hendelsen og den faren som oppstod med det drivende fartøyet, opplevde Kristensen som skremmende og påpeker:

«Drivende fartøy som sliter seg i været der ute er den kanskje største faren vi har nå. Det kan bli ganske hissig der ute. Men vi har heldigvis gode prosedyrer for å kunne håndtere denne type utfordringer også.»

Fortsatt fokus på HMS-utfordringer

Slike hendelser og nesten-ulykker er for Kristensen en påminnelse om at det er petroleumsnæringens plikt å sørge for læring og kontinuerlig forbedring. Han peker på potensialet for læring til andre næringer, og fremhever det gode samarbeidet på tvers av selskaper:

Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte,

«Vi kan jo ta det med kran og løft. Her er der veldig mye energi på gang i arbeidsprosessene. Det kan i verste fall gå fryktelig galt. Etter dødsulykker i bransjen på 2000-tallet satte vi sammen en arbeidsgruppe. Vi hadde månedlige møter, og jeg var med som administrativt ansvarlig for våre innretninger. Vi dro da med oss alle i logistikk-kjeden på land, på basen, på fartøyene og på plattformene. Det medførte så stort fokus, oppmerksomhet og forbedringer, at vi nå har klart å forhindre de aller fleste uønskede forhold på dette området. Det er et eksempel på hvordan vi tar ut maksimal læring i næringen av det som skjer.»

Gode prosesser, verktøy, systemer og rutiner til tross, det er kollegaene på installasjonene som har vært Kristensens viktigste ressurser og påminner om det ansvaret han har hatt som leder på Ekofisk:

«Det er opplevelser i de tidlige årene som har gjort meg spesielt oppmerksom på viktigheten av god HMS, og jeg var jo med på mye på godt og vondt. Men det går mest på tanken og følelsen for den enkelte personen som blir skadet på din vakt og på ditt skift, altså de personene en jobber med. På boredekket stod de og jobbet med kjetting så gnistene føyk rundt ørene på dem. Før var det ‘status’ å mangle to-tre fingre. Forbedringene vi har sett har mye å gjøre med utviklingen innen teknologi. Vi har forstått og fjernet mye risiko ved at svært mye av det vi kjørte manuelt nå er automatisert. Men vi har fortsatt mer enn nok potensial og muligheter til å skade oss. Å kunne forebygge uønskede forhold har å gjøre med å være bevisst og fokusert, være tilstede i virkeligheten gjennom hele offshoreperioden.»

En ydmykhet overfor sitt store ansvar og oppgaver, beholdt Kristensen til siste arbeidsdag:

«Beredskap er som krig, du gjør det du får beskjed om. Men du kjenner på det. Vi har trent så lenge på dette, men du tenker likevel på at du har ansvar for flere hundre liv. Tar du en feil beslutning så… Du må handle ut fra den kompetansen og informasjonen du har der og da, ikke ut fra hva man vet når granskningsrapporten foreligger flere måneder etter en hendelse. Men når man takler det, gir det en følelse av mestring og å ha løst problemet sammen med en flott beredskapsorganisasjon på land. Til slutt er det uansett du som er skipper på egen skute.»

En Ekofisk-veteran mønstrer av

Etter mer enn 45 års tjeneste i ConocoPhillips trådde Knut Ove Kristensen inn i pensjonistenes rekker, med tid til å reflektere over egen innsats og livsstilen offshore slik det ble for ham og familien:

«For egen del må jeg jo si at det har hatt sin pris, jeg kunne ikke engasjere meg politisk eller i organisasjoner. En var bare hjemme halvparten av tiden. Kjørte jo på ungene når jeg var hjemme, men følte aldri at jeg kunne engasjere meg fullt og helt i foreninger og slikt. Det gikk jeg og følte på. Fikk jo ikke bidra i nærmiljø og samfunn slik jeg ønsket.».

Overgangen til pensjonisttilværelsen var uvant på mange vis, avslutter Knut Ove Kristensen.

Knut Ove Kristensen: Leder-veteran med HMS-hjerte, forsidebilde,

«Ja, det er jo en stor overgang å gå inn i pensjonisttilværelsen. Bare det å skulle huske på at jeg ikke skal offshore. Det har vært så mange utfordringer å ta tak i helt frem til siste dag på jobb, at jeg ikke har kunnet planlegge noe som helst. Jeg burde jo ha tenkt og forberedt pensjonisttilværelsen litt bedre, men jeg skal nok finne på noe meningsfylt å fylle dagene med litt etter hvert.»

Fra 7-7 til 2-4,

De første årene på boreriggene som lette etter olje i Nordsjøen, fungerte ulike rotasjonsordninger parallelt. Den vanligste ordningen var likevel en uke på og en uke av. For å kunne ta ut ferie ble en offshoreuke hoppet over og arbeiderne fikk en periode med tre ukers fri i strekk. Ordningen var likevel uhensiktsmessig, særlig for dem som hadde skiftdag i helgene. Med byttedag på en lørdag eller søndag forsvant alle helgene året rundt. For å fordele skiftdagene jevnt gikk offshoreperiodene over til åtte døgn, med påfølgende åtte døgn fri. Hver femte påperiode ble sløyfet, slik at hver femte friperiode ble på 24 døgn.[REMOVE]Fotnote: Dette ga en arbeidstid på 38 timer uke i snitt og 1824 timer per år etter avvikling av ferie, som for skiftarbeid i land.

Gjennom arbeidsmiljøloven ble arbeidstidens lengde for helkontinuerlig skiftarbeid redusert på land. Det var på ingen måte gitt at den nye loven skulle gjøres gjeldene på sokkelen. Loven i sin opprinnelige form åpnet ikke for 12 timers arbeidsdagen, noe som var vanlig på alle plattformer. For å gjøre loven gjeldene på faste installasjoner, måtte det tilpasninger til.[REMOVE]Fotnote: Arbeidsmiljøloven sa at arbeidstiden var på 36 timer i løpet av 7 dager for arbeid som ble drevet døgnet rundt, hele uken igjennom. Den nye arbeidstiden på 36 timers uke ga i snitt 1877 timer i året.  Justert med 144 timer for 4 ukers ferie ga dette en nettoarbeidstid på 1733 timer. Oljedirektoratet mente at det ikke var praktisk mulig å redusere arbeidstiden offshore. Oljeindustriens «spesielle karakter» talte for unntak.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (1999). Fra forbilde til sikkerhetssystem i forvitring: Fremveksten av et norsk sikkerhetsregime i lys av utviklingen på britisk sokkel (Vol. Nr 114, Arbeidsnotat (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi og menneskelige verdier: trykt utg.)). Oslo: TIK-senteret, Universitetet i Oslo: 16.

Men allerede i 1975 gikk Phillips Petroleum med på en arbeidstid for eget personell som svarte til arbeidstidsbestemmelsene foreslått i Arbeidsmiljøloven. Regjeringen vedtok med kongelig resolusjon av 9. juli 1976 at den gamle arbeidervernloven med visse unntak midlertidig skulle gjøres gjeldende på de faste installasjonene på sokkelen. Den nye Arbeidsmiljøloven ble gjort gjeldene på faste installasjoner på norsk sokkel i 1977.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (1999). Fra forbilde til sikkerhetssystem i forvitring: Fremveksten av et norsk sikkerhetsregime i lys av utviklingen på britisk sokkel (Vol. Nr 114, Arbeidsnotat (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi og menneskelige verdier: trykt utg.)). Oslo: TIK-senteret, Universitetet i Oslo: 18. Oljearbeiderne fikk dermed arbeidstiden regulert og samtidig en lovmessig beskyttelse mot usaklig oppsigelser. Etter lange diskusjoner endte arbeidstiden på en rotasjon som i all hovedsak var to uker på og tre uker av.

Arbeidsmiljøloven ble ikke gjort gjeldende på flytende innretninger. Denne delen av virksomheten ble fortsatt underlagt Sjømannsloven.

Så ble Grodagen innført

Fra 7-7 til 2-4,

Ferieloven ble endret i 1981 og ga alle lovfestet rett til ferie i fire uker og én dag. Den ekstra dagen ble kalt Grodagen etter statsministeren Gro Harlem Brundtland. Med Grodagen ble timeantallet nok en gang nedjustert og arbeidsrotasjonen med to uker på jobb og tre uker hjemme, ga for mange timer. Det ble bestemt at merarbeidet skulle kompenseres med overtid for 25 timer per år.[REMOVE]Fotnote: Arbeidstiden ble justert ned fra 1752 timer til 1727 timer

Under tariffoppgjøret i 1986 ble det framforhandlet en avtale om normalarbeidstid på 7,5 timers arbeidsdag og 37,5 timers uke. Arbeidstiden for skiftarbeidere i helkontinuerlige skift, både på land og på sokkelen ble satt ytterligere ned til 33,6 timer i uken.[REMOVE]Fotnote: Netto arbeidstid etter fratrekk for ferie ble da på 1612 timer. For å tilpasse seg det nye timeantallet offshore ble arbeidsrotasjonen endret fra to uker på, etterfulgt av tre uker fri, til to uker på, etterfulgt av tre uker fri på land, deretter to uker på etterfulgt av fire uker fri på land.

Da Grodagen ble innført i 1981 foreslo regjeringen Brundtland opprinnelige å innføre en hel ekstra ferieuke trinnvis i løpet av tre år. Det gikk ikke. Men i 2000 la LO fram krav om en femte ferieuke for alle arbeidstakere og dermed reduksjon av antall timer i et årsverk.[REMOVE]Fotnote: Dette ga ytterligere 4 dager av 7,5 timer mer ferie offshore (32 timer). Timene som skulle arbeides ble da redusert fra 1612 til 1580.  Fagforeningen fikk gjennomslag for kravet og de fleste arbeidstakere kunne nå nyte hele fem ukers ferie.

Avtalen fikk selvfølgelig konsekvenser for turnusen offshore, men for en offshorearbeider var dette ikke rett fram å implementere. Med en turnus på to uker på jobb og en veksling mellom tre og fire uker hjemme, arbeidet en offshorearbeider 19 timer mindre enn et vanlig årsverk. Det ble ordnet med at disse 19 timene ble trukket i lønn, eventuelt ble ikke de første elleve overtidstimene utbetalt.[REMOVE]Fotnote: Sande, Leif. (2015. 11. mars). Arbeidstiden på sokkelen. Sysla – meninger.

Fra 7-7 til 2-4, kalender

Med den nye ferieordningen ville en offshorearbeider ha 12 ekstratimer i året. I starten ble dette betalt med overtid, noe som var utilfredsstillende for fagforeningene. De krevde full ferie slik som alle andre, og innføring av en rotasjon med to uker på og fire uker av. Oljeindustriens Landsforening OLF (i dag Norsk olje og gass) åpnet i 2002 for at lokale parter omfattet av sokkeloverenskomsten kunne benytte seg av 2-4 ordningen og alle bedrifter som fulgte sokkelavtalene innførte den nye rotasjonsordningen. ConocoPhillips var en av bedriftene som benyttet seg av dette og endret rotasjonsordningen på Ekofisk-området til 2-4.

2-4-ordningen ga imidlertid 122 timer for lite i løpet av et år.[REMOVE]Fotnote: Ved arbeid 12 timer per dag i 14 dager, med påfølgende 4 uker fri innebærer det at en arbeidstaker kan arbeide 168 timer i løpet av en periode på 6 uker. I løpet av et år vil dette utgjøre 1 460 timer. Ved innføringen av den nye rotasjonen ble det derfor foretatt en nedjustering av årslønnen som tilsvarte reduksjonen i arbeidstiden og lønningene ble redusert med 7,71 prosent – tilsvarende 122 timer.[REMOVE]Fotnote: NOU 2016: 1 Arbeidstidsutvalget — Regulering av arbeidstid – vern og fleksibilitet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2016-1/id2467468/sec16

På Ekofisk ble det også stilt andre betingelser. Hele offshore-organisasjonen skulle gjennomgås for å finne effektiviseringstiltak og avtalen la til grunn av den ikke skulle medføre økning i antall offshore-ansatte.[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2003. mars). 2-4-ordningen innføre

• 1969    7 dager på – 7 dager fri
• 1969:   8 dager på – 8 dager fri
• 1978:   2 uker på – tre uker fri                                               Arbeidsmiljøloven
• 1981:   Betalt for ekstra timer                                               Grodagen
• 1986:   2 uker på – tre uker fri, 2 uker på – fire uker fri      Tariffoppgjør
• 2003:   2 uker på – 4 uker fri, Reduksjon i lønn                    Femte ferieuke

havets flass

Det de mangler i størrelse tar de mer enn nok igjen på mengden, noe som blant annet forenkles av aseksuell reproduksjon. Når kokolittoforen dør, daler kalkskallet (kokolitten), sakte til havbunnen (15 cm per dag), og dersom forholdene er de rette så blir det liggende og etter hvert begravet, milliarder på milliarder av andre kokolitter. Det er estimert at kokolittoforen globalt produserer mer enn 1,5 millioner tonn kalsitt pr år, altså like tungt som hele Gullfaks C-plattformen (for øvrig det tyngste byggverket som er flyttet på).  

Tre ting må være på plass for å få et reservoar med olje og/eller gass: en kildebergart hvor olje kommer fra, en reservoarbergart (beholder) som oljen er i, og en takbergart (forsegling) som gjør at ikke oljen slipper ut av reservoaret. Vi vet ganske mye om hvordan disse tre elementene ble dannet i Ekofisk. 

Kildebergarten Draupne 

havets flass,

Kildebergarten til Ekofisk er av jura alder (161-145 millioner år) og er en svart skifer (organisk rik) og kalles for Draupne. I norrøn mytologi var Draupne gullringen til Odin, og den dryppet syv nye gullringer hver niende dag – altså en uendelig kilde til velstand. Derfor er navnet Draupne passende på formasjonen som finnes over det aller meste av den norske kontinentalsokkelen og har gitt enorme mengder petroleum til de aller fleste norske felt, inkludert Ekofisk. Etter å ha blitt utsatt for trykk og temperatur vil petroleum dannes og presses ut av kildebergarten før den migrerer oppover i lagrekken og til slutt havner inn i reservoaret på Ekofisk.  

Reservoaret Kritt – Tor–formasjonen 

Mot slutten (de siste ~ om lag 10 millioner årene, campan og maastricht alder) av den geologiske perioden som heter kritt og varte fra 145-166 millioner år var forholdene gunstige for kokolittoforen over store deler av den sørlige Nordsjøen, samt England, Danmark og Frankrike. Utallige kokolitter ble dannet og avsatt på havbunnen. Ettersom havbunnen verken var flat eller stabil, så ble kokolittene remobilisert av små utglidninger, utrasninger og/eller slamstrømmer som kunne være utløst av jordskjelv, før de til slutt ble begravet av sine etterkommere.

havets flass

Meteoritt 

Slutten av krittperioden er definert av en såkalt masseutryddelse, hvor opptil 70 prosent av alt liv på jorden forsvant, inkludert dinosaurene. Den utløsende årsaken for utryddelsen var et enormt meterorittnedslag i det som nå er Mexicogolfen. Chicxulubkrateret er omtrent 150 km i diameter og 20 km dypt, forårsaket av en meteoritt som kan ha vært opptil 80 km stor. 

havets flass,

Reservoaret Paleocen – Ekofisk–formasjonen 

Nedslaget tok imidlertid ikke knekken på alt livet i havet, og «havets flass» fortsatte å drysse også i den påfølgende tidsperioden som kalles paleocen. I løpet av de første fem millioner årene (dan alder) ble ytterligere titalls meter med kalsitt avsatt. På grunn av endrede forhold på havbunnen og endret kaldere klima var det varierende og minkende innslag av omarbeiding, og økende innslag av silikamateriale fra kiselalger (diatoméer) og radiolarer. Lavere havnivå gjorde også at sedimenter fra land (terrigent materiale) i større grad blandet seg med skjelettene som hopet seg opp på havbunnen. 

Porøsitet og permeabilitet 

Når disse sedimentene avsettes er det som regel med opptil 50% porøsitet (hulrom), mens begraving og diagenese (fysiske, kjemisk og biologisk endring som skjer ved omdannelse fra sedimenter til stein) vil redusere porøsiteten betraktelig – noen ganger til langt under 10 prosent. De gode forholdene rundt Ekofisk-området gjorde imidlertid at mye av porøsiteten i kalksteinen ble bevart, og er fra 25 til 40 prosent (Arvid Østhus). Til sammenligning kan man si at et godt sandsteinsreservoar, som er det vanligste på norsk sokkel, har porøsitet på 30 prosent.  

For å få mye olje ut av en bergart må man også ha gjennomstrømningsevne (permeabilitet), og den såkalte primærpermeabiliteten i bergartene på Ekofisk er lav da det er dårlig/trang forbindelse mellom hulrommene. Imidlertid har man vært heldig også med dette på Ekofisk, for reservoaret er gjennomsatt av en rekke sprekker som letter gjennomstrømningen av olje og gir gode produksjonsegenskaper, i alle fall i den første fasen (se vanninjeksjon).  

Takbergart og felledannelse  

havets flass,

Etter avsetningen av Ekofiskformasjonen endret forholdene seg slik at overliggende sedimenter ved begraving mistet alle sin porøsitet og ble tette slik at de kan fungere som forsegling (også kalt takbergart) av reservoaret (som består av Tor-formasjonen og Ekofisk-formasjonen). 

De tidligere nevnte sprekkene ble blant annet dannet samtidig som bergartene ble utsatt for bevegelser da store mengder underliggende salt beveget på seg. Denne bevegelsen laget også store domer og dermed fellestrukturer som olje og gass kan samle seg i. 

Under takbergarten, i reservoarbergarten ligger altså oljen som ble drevet ut fra kildebergarten. Og det i en mengde som det er vanskelig å forestille seg. 

Havets flass – geologien i Ekofisk, Vanninnsprøyting for økt utvinning, graf

Ekofiskreservoaret er like tykt som Eiffeltårnet er høyt, dekker et område på 40 km² – like stort som 5 500 fotballbaner. Den samlede mengden utvinnbar olje i Ekofisk er 3,5 milliarder fat, og ville være tilstrekkelig til å forsyne hele verden med olje i 35 dager. 

Bortimot 1 134 milliarder Sm³ olje og 300 milliarder Sm³ gass fantes i Ekofisk før man startet produksjon. I volum svarer dette til det dobbelte av den årlige norske vannproduksjonen (norskvann.no). I energimengde svarer dette til over 100 ganger det årlige norske energiforbruket. Og det svarer til litt over hundre dager av verdens samlede oljekonsum. 

Havets flass,

Man kan imidlertid ikke få ut all oljen fra reservoaret, og skiller mellom tilstedeværende reserver og utvinnbare reserver, men uansett hva man måler er Ekofisk av de aller største feltene på norsk sokkel. Opprinnelige estimater for andelen petroleum man kunne utvinne fra Ekofisk var på 17%, mens det nå er ventet at man vil komme over 50% utvinningsgrad. Den store økningen skyldes blant annet vanninnsprøyting. 

havets flass

Videre lesing:

«Landet blir til – Norges geologi», Ramberg, Bryhni, Nøttvedt & Rangnes (red), 2006.  

Giant Oil and Gas Fields of the Decade: 1968–1978. AAPG Memoir 30, 1980. Michel T. Halbout 

Videre består reservoaret i undergrunnen for alle feltene utenom Cod og Embla av to formasjoner, hvorav den ene heter Ekofisk-formasjonen, og den andre Tor-formasjonen (se Havets flass).

Kjære barn har samme navn, grav

En figur over historisk produksjon (samlet olje, gass og kondensat i millioner oljeekvivalenter Sm³) fra Ekofisk-området viser dominansen til Ekofisk, både historisk og i dag. Den samlede produksjonen fra de øvrige syv feltene har, med unntak av få år, ikke nådd det samme volumet som produksjonen fra selve Ekofiskfeltet. Vanninnsprøyting startet for alvor på Ekofiskfeltet i 1987 og kan ses tydelig på produksjonskurven, som økte fra <10 til >20 millioner Sm³ oljeekvivalenter per år.   

Den 1. juli 2019 leverte ConocoPhillips inn en plan for utbygging og drift (PUD) for gjenåpning av Tor (Tor II). Dette vil omfatte investeringer på om lag seks milliarder kroner, produksjonsstart er planlagt til slutten av 2020 og det er ventet å gi en utvinning på anslagsvis 10 millioner Sm³oljeekvivalenter.  

Videre har lisensen startet konseptstudier for en videreutvikling av den nordlige delen av Eldfiskfeltet (Eldfisk II), og både sjøbunnsløsninger og en enkel ubemannet plattform vurderes.[REMOVE]Fotnote: https://petro.no/nyheter/conocophillips-vurderer-a-bygge-ny-plattform-pa-eldfisk-nordOgså Tommeliten Alpha, som til nå ikke er annet enn et funn vurderes utbygget.[REMOVE]Fotnote: https://petro.no/nyheter/forbereder-mulig-utbygging-tommeliten-alpha 

Kjære barn har samme navn, kart

I estimater for reserver gis det ett tall for opprinnelig tilstedeværende olje, og ett for opprinnelig utvinnbar olje. Som regel er mengden opprinnelig tilstedeværende et relativt statisk tall, mens mengden utvinnbar olje kan endre seg over feltets levetid. Ved å utvikle og ta i bruk ny teknologi kan man øke andelen utvinnbar olje, eller utvinningsgraden. [REMOVE]Fotnote: https://www.npd.no/fakta/publikasjoner/rapporter/ressursrapporter/ressursrapport-2017/teknisk-potensial-enda-mer-a-hente/

Vanninsprøyting for økt utvinning,

Gjennomsnittlig utvinningsgrad for olje fra felt på norsk sokkel er i underkant av 50 prosent, med en målsetting om at den skal økes ytterligere. For reservoarer med særlig gode egenskaper kan utvinningsgraden for olje komme opp mot 70 prosent, mens gass ofte har enda høyere utvinningsgrad. Til sammenligning har anslaget for Ekofisks utvinningsgrad økt fra opprinnelig 17 prosent i 1972 til over 50 prosent per 2019, og med 1 134 millioner Sm³ tilstedeværende olje vil hver øket prosent utvinningsgrad gi enorme verdier. 

Ettersom utvinning av olje foregår, vil blant annet trykket i reservoaret gå ned. Når vanninnsprøyting tas i bruk pumpes store mengder vann under oljen for å øke trykket i reservoaret. Prinsippet er at vannet presser oljen framfor seg, og bidrar til å holde oppe oljeproduksjonen. Vann er tyngre enn olje, så den beste effekten av vanninnsprøyting får man ved å pumpe inn vannet under oljen. Vannet fortrenger oljen samtidig som det bidrar til økning av trykket i reservoaret. Det økte trykket vil i sin tur føre til økt produksjon. Vanninnsprøyting har i flere tilfeller gitt en vesentlig økning i utvinningsgrad i forhold til det som opprinnelig ble estimert. 

Effekten av vanninnsprøyting avhenger av forhold i reservoaret, som vannkvalitet, bergartsegenskaper, temperatur og trykk. Det er ikke alltid enkelt å forutsi hvilken effekt vanninjeksjon vil ha i et reservoar, og man har flere ganger fått seg overraskelser etter å ha startet med vanninjeksjon. 

historie, 2002, nytt forskningsenter for økt oljeutvinning,

Ved et tidspunkt vil kostnadene ved utvinning bli for store, og produksjonen på feltet stenges ned. Dette avhenger av forholdet mellom oljepris og operasjonskostnader og flere ganger har opprinnelige nedstengningstidspunkter blitt skjøvet ut i tid. 

Alle reservoarbergarter er porøse, det vil si  at det er små hulrom i bergarten som kan fylles med olje, gass og vann. Kalkstein er porøs, og kan inneholde store mengder olje og gass, men gjennomstrømningsevnen (permeabiliteten) er lav.  

Kalkreservoarer og vanninnsprøyting

Kritt, som er en variant av kalkstein, er som bergart kjennetegnet ved at den er myk akkurat som tavlekritt. Generelt kjennetegnes kalkstein av å ha dårlige produksjonsegenskaper og dermed relativt lav utvinningsgrad.[REMOVE]Fotnote: Faktahefte 2005 Norsk petroleumsverksemd, s. 42.    Kritt kan være veldig porøst og kan inneholde mye olje og gass, men gjennomstrømningsevnen er ofte lav. Det tar derfor lang tid å utvinne olje og gass fra et reservoar av kalkstein.[REMOVE]Fotnote: https://www.npd.no/fakta/nyheter/generelle-nyheter/2011/Ekofisk-fyller-40/Forskningsprogrammet Joint Chalk Research (JCR) ble etablert i 1980 av Oljedirektoratet og den danske Energistyrelsen, sammen med rettighetshaverne til krittfelt i Nordsjøen. Fokus skulle være problemstillinger og utfordringer rundt krittreservoarer med mål om å øke utvinningen.[REMOVE]Fotnote: Kristin Henanger Haugen: Lenge leve kritt, Norsk sokkel nr.1 2004. s. 23. 

I tillegg til vanninjeksjon gir kompaksjonen (bergarten presses sammen som følge av at store mengder olje produseres) av de myke krittbergartene trykkøkning og dermed ekstra driv til dreneringen av feltet. Men etter hvert vil trykket synke slik at produksjon, utelukkende ved hjelp av trykkstøtte, blir vanskeligere. Studier har vist at høy reservoartemperatur har gitt gode forhold for injeksjon av sjøvann.

Kalkstein er lett oppløselig, til forskjell fra bergarter som gneis og granitt.  Overalt i verden der det er kalkstein, løser mineralet seg lett opp.  CO₂ i vann gjør vannet surt og løser opp mineralene i kalkstein.[REMOVE]Fotnote: https://titan.uio.no/node/2324Ved injeksjon av vann i kalksteinreservoarer vil det skje en grad av oppløsning av kalksteinen, og dette kan bidra til innsynkning av havbunnen.

Startskudd for vanninnsprøyting på 2/4 W-modulen, forsidebilde, Vanninsprøyting for økt utvinning

I Sola sto Shell-raffineriet ferdig i 1967 og allerede i 1966 hadde den første basevirksomheten kom i gang på Norscobasen. Etter at Ekofiskfeltet ble påvist høsten 1969, og kom i drift 14. juni 1971, tok det for alvor av. Phillips Petroleum Company, som var operatør for Ekofisk flyttet sine kontorer fra Dusavikbasen i Stavanger til Tananger i Sola. Shell-raffineriet kunne endelig begynne å raffinere råolje som kom fra norsk sokkel, i stedet for importert råolje. Les om da den første olja kom til Risavika i: «Den første norske olje»

Folketallet i Sola kommune økte nå jevnt og trutt fra 8400 mennesker i 1965 til 15 000 i 1985. Antall arbeidsplasser økte i et enda raskere tempo. I 1970 var det rundt 2000 arbeidsplasser i kommunen, og i 1985 nærmet det seg 8000. Det vil si en økning på 10 prosent per år!

Phillips og Shell var hjørnesteinsbedriftene. En stor del av de ansatte, særlig i Phillips jobbet offshore. Ellers var det nyetableringer innen oljeleverandørindustrien, flere arbeidsplasser innen varehandel, offentlig administrasjon, undervisning, helse- og sosialtjenester, personlig tjenesteyting og så videre. Den tradisjonelle bondenæringen var fortsatt viktig for kommunen, men antall bønder ble gradvis redusert som følge av mekanisering innen yrket.[REMOVE]Fotnote: Innholdet i de følgende artiklene baserer seg på kapittelet «Elverket i Oljealderen» i boka I det regionale spenningsfelt. Sola Energi 1913-1999, av Kristin Øye Gjerde.

Boreskipet Drillship ligger ved kai på Norscobasen i Tananger (1968). Foto: NOM/Norsk Fly og Flyfoto

Agioskatt

Bakgrunnen for den kraftige økningen i de kommunale inntektene var ene og alene oljenæringen.

Sola kommune kom i en misunnelsesverdig posisjon i denne perioden. Skatteinntektene økte enda raskere enn folketall og antall arbeidsplasser. For å gi en pekepinn var den samlede skatt på formue og inntekt i Sola i 1966 på 9,3 millioner kroner. I 1990 utgjorde skatt på formue og inntekt i Sola kommune 198 millioner kroner. Aller størst var veksten i perioden 1978–1982 da den i snitt var på 39 prosent per år![REMOVE]Fotnote: Sola kommune. Kommuneplaner.

Hemmeligheten bak den kraftige økningen var den såkalte agioskatten fra oljeselskapene, først og fremst Phillips.

Oljeselskaper var i henhold til norsk lov pliktige til å betale skatt av renteinntekter til kommunen der de hadde hovedkontor. Det staten ikke hadde reflektert over, var at det var snakk om betydelige summer. Phillips som var operatør på Ekofisk-området, hadde plassert penger som skulle brukes til nye investeringer i banker rundt om i verden, særlig i England. Disse innskuddene kastet av seg mye renter, og av den såkalte agiogevinsten skulle det betales skatt.[REMOVE]Fotnote: Opplyst av tidligere rådmann i Sola kommune Toralv Torstensbø i samtale med Kristin Øye Gjerde, 22. februar 2001.

Det fortelles at da Phillips betalte skatt av agiogevinsten første gang, fikk kommunestyret nærmest sjokk. Plutselig fikk kommunen mye mer penger til rådighet enn den kunne bruke.

På 1970-tallet og begynnelsen av 1980-tallet var regnskapet i Sola kommunen alltid bedre enn budsjettet. Hvert år kunne det gjøres store avsetninger i et kapitalfond. Siden Sola var i en vekstfase, var det behov for ekstra kapital til de store utbyggingsoppgavene kommunen sto overfor. Mens resten av landet opplevde lavkonjunktur på slutten av 1970-tallet, gikk Sola fortsatt på høygir uten tegn til arbeidsledighet. For 1978 var netto skatteinntekter 55,5 millioner kroner, mens netto driftsutgifter var på 31,9 millioner kroner. Drømmeresultatene ble bare bedre de nærmeste årene. I 1982 utgjorde skatt på formue og inntekt 203,4 millioner kroner. Dette var langt gunstigere enn budsjettet på 146 millioner kroner som i løpet av året var oppjustert til 190 millioner kroner. Ifølge daværende økonomisjef Toralv Torstensbø utgjorde agioskatten nesten halvparten, det vil si like mye som skatt fra all øvrig virksomhet i kommunen og fra personlige skatteytere og næringslivet.

Rådmann Sortland begynte å bli nærmest overmodig. I budsjettkommentaren for 1982 uttalte han at det ville være «naturlig at Sola kommune føler et sterkere regionalt ansvar og ikke er for nøyeregnende med den tradisjonelle utgiftsfordeling mellom stat, fylkeskommune og kommune». Sola kommune forskotterte både veiprosjekter og ny fylkeskommunal videregående skole.[REMOVE]Fotnote: Rådmannens forslag til budsjett for Sola kommunekasse for 1974-1985.

Innstramminger i petroleumsskatteloven

Den uventede velstanden skapte nok noe misunnelse i nabokommunene, og media begynte å interessere seg for saken. Stavanger Aftenblad intervjuet rådmann Sortland og økonomisjef Toralv Torstensbø i Sola i 1981.

Aftenbladets fotograf arrangerte et bilde som illustrerte den grenseløse rikdommen. Økonomisjefen sto med en bunke hundrelapper og drysset dem over rådmannen.

Nyheten ble ikke bare lest av Stavanger Aftenblads faste leserskare. Dagen etter ble 150 eksemplarer av Stavanger Aftenblad distribuert til representantene på Stortinget. Fra Stortingets talerstol forkynte en engasjert representant Lars Velsand fra Senterpartiet at dette var misbruk av skattemidler. Staten måtte se til å gripe inn slik at enkeltkommuner ikke kunne grafse til seg på bekostning av fellesskapet. Det var ikke bare Velsand som fant det urimelig at en liten kommune som Sola skulle tjene så mye penger. Resultatet ble at petroleumsskatteloven ble endret 11. juni 1982. Inntektene fra agioskatten skulle fra nå av overføres til staten.

Løfteskipet Uglen i aksjon ved Norscobasen i juli 1980. Foto: NOM/Norsk Fly og Flyfoto

Men nå hadde Sola kommune vent seg til å bruke mye penger. Det er fort gjort å legge seg til dyre vaner, men det er vanskeligere å venne seg av med dem. Litt underlig var det når formannskapet tok etter stilen til oljesjefene og reiste på helikoptertur i forbindelse med et budsjettmøte.[REMOVE]Fotnote: Opplyst av tidligere teknisk sjef i Sola kommune Oskar Goa i samtale med Kristin Øye Gjerde, 23. oktober 2000.

Det meste av skattepengene kom imidlertid allmennheten til nytte. Forskotteringen av bygget til Sola videregående skole er et eksempel, forskottering av riksveier og fylkesveier et annet.

Kommunen investerte også i kommunale skolebygg og i fellesanlegg som for eksempel det flotte idrettsanlegget på Åsen med utendørs friidrettsanlegg og to tidsmessige idrettshaller. Også Dysjaland og Tananger fikk nye idrettshaller.

I Sola sentrum ble det reist kulturhus. Bygget har en særpreget arkitektur i tegl og glass, med gras på taket for å gli inn i det jærske landskapet. Det inneholder to scener og folkebibliotek og ble bygdens nye storstue. I kommunal regi ble det bygd opp en svært god infrastruktur. Elektrisiteten ble lagt i kabel i de samme grøftene som vann- og avløpssystemet. Kommunen fikk et nett av sykkelstier og gatelys.

Ulempen var at nesten alle investeringene førte til økte driftskostnader. Kommunens driftsutgifter økte i perioden 1978–1984 med i gjennomsnitt 30 prosent per år, økningen var størst de tre siste årene av perioden. Stortingspolitikernes ønske om å overføre agioskatten fra kommunen til staten var derfor en reell trussel for lokalpolitikerne.

Sola gjorde felles sak med andre kommuner som var i samme situasjon, blant annet Stavanger, Oslo og Bærum og i tillegg Rogaland Fylkeskommune. En delegasjon møtte i Finanskomiteen på Stortinget og fikk lagt fram sin sak.

Stortinget forpliktet seg til å godta en nedtrappingsplan for kommunene over fire år. Det første året skulle kommunene fortsatt få nyte godt av 80 prosent av inntektene fra agioskatten, det neste året 60 prosent, deretter 40 prosent og til sist 20 prosent.[REMOVE]Fotnote: Endring av petroleumsskatteloven vedtatt 14. mai 1982. I realiteten ble nedtrappingsprosentene justert til å gå over fem år med en nedtrapping på 80, 60, 20, 20, 20 prosent per år. Det endelige resultatet av kompensasjonen i kroner og øre ble det samme. Ordningen var omdiskutert helt til det siste, og var usikker siden den måtte vedtas ved hvert statsbudsjett.

Tæring etter næring

Etter endringen av petroleumskatteloven så rådmannen i Sola skriften på veggen. Det synes «ikke å være tvil om at Sola kommune har sett sine beste dager rent økonomisk og at en etter hvert må gå tilbake til en hardere prioritering av ymse oppgaver også i Sola kommune,» hevdet han i forbindelse med budsjettbehandlingen for 1983.[REMOVE]Fotnote: Rådmannens forslag til budsjett for Sola kommunekasse for 1983.

For politikerne tok det litt lenger tid å ta inn over seg disse realitetene, men i årene som fulgte ble kommunen tvunget til å redusere både investeringsnivået og driftsutgifter. Å innskrenke driften av nye idrettshaller og et nytt kulturhus var lite ønskelig. Det var heller ikke hyggelig å måtte drive dem på sparebluss. Men spares måtte det, og tiltak som lå inne i langtidsbudsjettet, måtte tas ut av budsjettet for eventuelt å utsettes til et senere tidspunkt.

I 1985 ble en mengde tiltak fjernet fra budsjettet som tilbygg til og modernisering av skoler, idrettshall/svømmehall, reduserte bevilgninger til nytt somatisk sykehjem, boliger til psykisk utviklingshemmede og trygdeboliger. Forskotteringer av riks- og fylkesveier ble redusert.[REMOVE]Fotnote: Rådmannens forslag til budsjett for Sola kommunekasse for 1985.

Etter at det var slutt på kompensasjonsordningen fra staten uttalte Toralv Torstensbø som nå var rådmann, til Stavanger Aftenblad: «Jeg vil ikke svartmale situasjonen, men det er klart at vi må føre en langt mer nøktern økonomisk prioritering enn det vi tidligere har vært vant til. For å oppsummere situasjonen, så var vi før rik på penger og fattig på anlegg. Nå er vi rik på anlegg og fattig på penger.»[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, ”Alt blir dyrere i det rike Sola”, 19. mai 1987.

Sola kulturhus fotografert vinteren 2004

Ved overgangsordningens utløp reiste Rogaland fylkeskommune spørsmål om det var mulig å få til en permanent ordning slik at kommuner og fylkeskommune kunne nyte godt av noe av skatteinntektene fra de lokale oljeselskapene. Det var ellers vanlig praksis at norske bedrifter betalte skatt til sine lokalsamfunn. Finansminister Gunnar Berge avslo dette med den begrunnelse at de berørte kommuner likevel nøt godt av store skatteinntekter fra de ansatte i oljeselskapene og fra eiendomsskatt.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Rogaland reiser skattekrav på ny», 16. januar 1988.

Ifølge tidligere rådmann i Sola stemte dette bare delvis. De store oljeselskapene betydde ikke så mye for skatteinngangen i Sola når en så bort fra agioskatten. Kommunen fikk om lag to millioner i skatt fra Phillips, hovedsakelig eiendomsskatt. De viktigste skatteyterne i kommunen var de andre om lag nitti selskapene på Aker Base, serviceselskaper som Halliburton, Schlumberger, Baker Hughes og så videre. Samtidig fikk kommunen stadig flere velstående innbyggere, og en økende del av skatteinntektene kom fra personskatt. Men tross innsparingstiltak i denne overgangsfasen var Sola fortsatt en velstående kommune.

Ekofisk 2/4 A ble installert i 1972. Stålunderstellet var bygget av Heerema/UIE i St. Wandrille og dekksrammen av Heerema IHC Gusto. Fundamenteringen – sementeringen av pælene – ble fullført i løpet av februar 1973, og alle forberedelser til å løfte på modulene ble gjennomført. Kranfartøyet «Challenger» lå klar ved understellet da meldingen fra Rotterdam kom om at en av dekksseksjonene hadde falt ned under innlastingen på lekteren. Skadene viste seg imidlertid å være små – og ville kunne være utbedret i løpet av en måned.
En streik ved verftet i Rotterdam førte til ytterligere forsinkelser, men i april var dekksseksjonene på vei til Ekofisk.

Så var det slutt på samarbeidet fra været sin side, og en vårstorm tvang slepet til retur. Først i mai lyktes det endelig, og i løpet av juni hadde «Challenger» løftet på plass alle modulene – og boligkvarteret kunne tas i bruk i slutten av måneden. To måneder tok monteringen og ferdiggjøringen før boretårnet kunne åpne sin første brønn 2. september. Fram til april 1974 var det bare produksjon fra det midlertidige anlegget på «Gulftide». Da kom den første produksjonsbrønnen på 2/4 A i drift.

I 1984 fikk plattformen nytt boligkvarter med tomannsrom og eget bad på hvert rom. Dette ble bygget av Trosvik A/S i Brevik og løftet på plass av Heerema.

Ekofisk 2/4,

I 1991 ble boreutstyret oppgradert til «top drive» som er et toppdrevet rotasjonsboresystem.
Den største fordelen ved å bruke dette systemet var at borearbeidet gikk raskere og at en dermed reduserte kostnadene. Et annet stort fortrinn var at en kunne rotere strengen når den ble trukket ut av hullet. Systemet ble levert av Maritime Hydraulics, mens installasjonsarbeidet ble utført av Transocean drilling.

Frem til 1996 var plattformen bemannet med rundt 35 personer, men var deretter fjernovervåket. Et reisemannskap på åtte personer hadde deretter ansvaret for vedlikeholdet, og besøkte plattformen daglig. I 1993 ble plattformen fraflyttet og fjernstyrt fra Ekofisk 2/4 K (den kunne også fjernstyres fra Ekofisk 2/4 FTP) og fra 1997 ble denne fjernstyringen overtatt av 2/4 J. I 1997 ble boretårn og boreutstyr fjernet. Plattformen var en brønnhodeplattform med 11 produserende brønner med gassløft fra 2/4 C. Plattformen hadde en produksjonsseparator og en testseparator med tilhørende fiskale målesystem for olje og gass.

Rørledninger

Fra plattformen gikk det rørledninger til Ekofisk 2/4 FTP. En 6″ (test/gass), en 10″ (gass) og en 20″ (olje). En ny 17 tommer rørledning ble lagt og tatt i bruk mellom Ekofisk 2/4 A og Ekofisk 2/4 FTP. Rørledningen erstattet 20 tommer oljeledning og 10 tommer gassledning. Etter at Ekofisk 2/4 M startet opp i 2005 er den nye rørledningen knyttet til denne plattformen.

Brann på 2/4 A

Brann, Ekofisk 2/4 A, 1975

Den 1. november 1975 gikk det hull på stigerøret til den 10 tommer tykke rørledningen som gikk til Ekofisk 2/4 FTP. Da olje og gass under høyt trykk møtte oksygenet i luften, tok dette fyr. En kraftig brann utviklet seg og mannskapet måtte evakuere plattformen. I løpet av evakueringen døde tre mann.

Sikkerhetsventilen nede i brønnen fungerte som den skulle og produksjonen ble stoppet automatisk, men på grunn av gassen i den 2,9 km lange rørledningen fortsatte brannen inntil røret var tomt. Da slukket brannen av seg selv. Årsaken til brannen var at røret var rustet i stykker i bølgesonen under plattformen. Les mer